Durumsal Liderlik Yaklaşımı Içindeki Teorilere Genel Bir Bakış

2024 Yazar: Harry Day | [email protected]. Son düzenleme: 2023-12-17 15:55

Liderlik teorilerinin geliştirilmesine yönelik durumsal yaklaşım, davranışsal yaklaşım ve özellik teorisinin eksikliklerinin üstesinden gelme girişimi olarak anlaşılabilir.

Özellik teorisinde lider, baskın bir pozisyon işgal etmesine izin veren belirli bir dizi niteliğe sahip olarak tanımlanır. Bununla birlikte, böyle bir pozisyon, liderlik nitelikleri doğuştan kabul edildiğinden, liderleri kasıtlı olarak eğitmeye izin vermez. Dahası, kişisel niteliklerin yorumlanması bir yazardan diğerine farklılık gösteriyordu.

Davranışçı yaklaşım, özellikler teorisinin eksikliklerini giderme girişiminde, etkili liderlerin karakteristik davranışlarını belirlemeye odaklanmıştır. Bu yaklaşımın temel avantajı, liderlerin doğrudan gözlemlenebilen ve sonuç olarak modellenebilen ve beceriler şeklinde diğer insanlara aktarılabilen özelliklerinin ve davranışsal özelliklerinin belirlenmesiydi. Böylece ilk kez liderlik becerilerinin öğretilmesi mümkün olmuştur. Bununla birlikte, bilim adamları en etkili stil olan birini izole etmeye çalışmaya başlar başlamaz, bunun basitçe var olmadığı ortaya çıktı. Duruma göre farklı davranış biçimlerinin etkili olabileceği belirtilmiştir. Liderlik çalışmasına durumsal yaklaşımın temelleri bu şekilde atıldı. Yeni teorilerin bazıları çevreyi bir liderin aday gösterilmesinde belirleyici bir faktör olarak değerlendirirken, bazıları çevrenin etkisini davranış tarzı veya kişilik özellikleri ile birlikte değerlendirdi. Buna göre durumsal, durumsal-davranışsal ve durumsal-kişilik teorilerini ele alacağız.

durumsal teoriler

Bu teori grubu, liderliğin çevrenin bir işlevi olduğu varsayımına dayanmaktadır. Bu yaklaşım, insanların bireysel farklılıklarını göz ardı ederek davranışlarını yalnızca çevrenin gereksinimleriyle açıklıyordu.

Böylece, Herbert Spencer [10], zamanı değiştirenin ("büyük adam" teorisinde öne sürüldüğü gibi) insan olmadığını, zamanın harika insanlar yarattığını belirtir.

E. Bogardus'a göre, bir gruptaki liderlik türü, grubun doğasına ve karşılaştığı sorunlara bağlıdır.

W. Hocking, grubun liderin ortaya koyduğu programı izlemeye hazır olması koşuluyla liderliğin, lidere devredilen grubun bir işlevi olduğunu öne sürdü.

Kişi iki hipotez öne sürer: Hem liderin kendisini hem de niteliklerini belirleyen durum; durum tarafından liderlik olarak tanımlanan nitelikler, önceki liderlik durumlarının sonucudur.

J. Schneider, İngiltere'deki generallerin sayısının farklı zamanlarda askeri çatışmaların sayısıyla doğru orantılı olarak değiştiğini buldu.

Bu doğrultudaki diğer bir teori, G. Homans tarafından geliştirilen bir grup işlevi olarak liderlik teorisidir. Teorinin temel önermesi, bir sosyal grubun, grup değerlerini yansıtan, grubun ihtiyaç ve beklentilerini karşılayabilen bir kişi olarak anlaşılan bir lidere ihtiyacı olduğudur.

Ayrıca, R. M. Stogdill'in durumsal liderlik teorisi, bir kişinin nitelikleri nedeniyle değil, durum nedeniyle lider olduğunu varsayar. Bir ve aynı kişi bir durumda lider olabilir ve başka bir durumda lider olamaz [3].

Bu teoriler grubu, bireyin kişisel niteliklerinin rolünü inkar etmez, ancak duruma öncelik verir. Sonuçta, belirli kişisel niteliklerin talep edilip edilmeyeceğini belirleyen durumdur. Bunun için, bu kavram, liderin aktif rolünü, durumu değiştirme ve etkileme yeteneğini dikkate alma ihtiyacına işaret eden bilim adamları tarafından eleştirilmektedir.

Bu eleştiriden hareketle, birçok araştırmacı teorinin eksikliklerini gidermeye çalışmıştır. A. Hartley özellikle aşağıdaki hükümlerle tamamlamaktadır:

1. bir durumda lider statüsü elde etmek, diğer durumlarda lider statüsü elde etme şansını arttırır;
2. gayrı resmi otoritenin kazanılması, liderliğin konsolidasyonuna katkıda bulunan resmi bir pozisyona atanmaya katkıda bulunur;
3. insan algısının basmakalıp doğası gereği, bir durumda lider olan bir kişi, takipçiler tarafından bir bütün olarak lider olarak algılanır;
4. Uygun motivasyona sahip kişilerin lider olma olasılığı daha yüksektir.

Bu eklemeler büyük ölçüde ampiriktir.

İlginç bir teori de 1978'de S. Kerrow ve J. Jermier (S. Kerr ve J. Jermier) [8] tarafından önerilen "liderliğin ikameleri" teorisidir. Yazarlar, bir liderin takipçilerin performansı üzerindeki etkisini inkar etmiyorlar, ancak bir liderin varlığının bir grubun performansı için gerekli bir koşul olmadığını, çünkü bir liderin yokluğunun telafi edilebileceğine dikkat çekiyorlar. durumun kendisinin parametreleri.

"Liderliğin ikameleri" olarak adlandırılan bu parametreler üç gruba ayrıldı: astlarla ilgili olanlar (yetenekler, uzman bilgisi, deneyim, bağımsızlık arzusu, ödülün değeri), görevle ilgili olanlar (yapılandırılmışlık, rutin, açık yollar). gerçekleştirme vb.) ve organizasyonla ilgili (süreçlerin resmileştirilmesi, ilişkilerin esnekliği, astlarla temas eksikliği vb.). Bu nedenle, eğer ast bilgi ve deneyime sahipse, görev açık ve yapılandırılmışsa ve uygulama süreci resmileştirilmişse, bir lidere ihtiyaç yoktur.

Model genellikle metodolojik araştırma sorunları (Dionne ve meslektaşları, 2002), boylamsal araştırma eksikliği (Keller, 2006) ve belirli davranışlarla liderliğin yerine geçenlerin tutarsızlığı (Yukl, 1998) nedeniyle eleştirilir.

Genel olarak durumsal teoriden bahsedecek olursak, yukarıdaki eleştiri sadece tekrar edilebilir: tüm değişikliklere rağmen, durumsal liderliğe yaklaşımda, kişisel ve davranışsal faktörlerin küçümsenmesi ölümcüldür. Soruna sistematik ve süreçsel bir yaklaşım ihtiyacından bahsetmiyorum bile. Öte yandan, durumsal teori, daha kapsamlı teorilere ek olarak alaka düzeyini korur ve liderlerin oluşumunun bir dizi ayrı yönünü ortaya çıkarır.

Durumsal-davranışsal teoriler

Bu teori grubunun temsilcileri kısmen davranışsal bir yaklaşıma, yani. modellerinde bir liderin davranış biçimleri kavramını kullanırlar, ancak temel fark, en etkili liderlik stilini belirlemeye çalışmamaları, ancak her bir tarzın uygun durumda etkili olabileceğini belirtmeleridir. Bu nedenle çoğu durumsal-davranışsal model iki parametre kümesi içerir: liderin davranış tarzının parametreleri ve durumun parametreleri.

Bu eğilimin 1958'deki ilk savunucuları Tannenbaum & Schmidt'tir [12]. O zamanlar bilinen liderlik tarzlarını sıraladılar ve uç noktaları belirtilen bir liderlik ölçeği aldılar:

1. otoriter tipte lider (bir göreve odaklanmış, gücü maksimum ve minimum ast özgürlüğü için kullanır);
2. demokratik tipte bir lider (kolektif karar vermeye odaklanmış, en az güce güvenerek takipçilerinin özgürlüğünden en iyi şekilde yararlanır).

Liderlik tarzlarının geri kalanı, yukarıdaki ikisinin ara versiyonlarıydı. Stillerin her biri aşağıdaki faktörlere bağlı olarak seçildi:

1. liderin özellikleri: değerleri, astlarına olan güveni, tercihleri, belirsizlik durumunda güvenlik duygusu;
2. astların özellikleri: bağımsızlık ihtiyacı; sorumluluk; belirsizliğe direnç; çözüme ilgi; amacı anlamak; uzman bilgisi ve deneyiminin mevcudiyeti;
3. durumsal faktörler: organizasyonun türü, grup çalışmasının etkinliği, sorunun doğası ve zaman kısıtlamaları.

Bu nedenle, yalnızca durumsal değişkenleri hesaba katan ve bunlara bağlı olarak davranışlarını değiştirebilen bir lider başarılı kabul edilir.

En ünlü liderlik modellerinden biri, Fred Fiedler'in liderlik davranışının üç faktörünü ayırt eden durumsal liderlik modelidir [4]:

1. Lider ve takipçiler arasındaki ilişki: lidere güven, takipçiler için çekiciliği ve sadakati;
2. Görev yapısı: görevin rutini, netlik ve yapılanma;
3. Resmi yetkiler (yasal yetki miktarına göre belirlenir).

Bir liderin liderlik tarzını belirlemek için NPK endeksi (en az tercih edilen meslektaş) kullanılır. Endeks, yöneticiye CPD'ye karşı tutumunu sorarak hesaplanır. Bir kişi SMG'yi olumlu terimlerle tanımlıyorsa, ilişki odaklı bir tarz kullanıyor demektir. Tanımı olumsuz olan biri görev odaklı bir tarz kullanır.

Her iki stil de iki tür durumda kullanılabilir. En uygun durum, görevin yapılandırıldığı, büyük resmi yetkilerin ve astlarla iyi ilişkilerin olduğu durumdur. Resmi yetkilerin küçük olduğu, astlarla ilişkilerin zayıf olduğu ve görevin yapılandırılmadığı, aksine, en az elverişli olan bir durumdur.

Etkililik, en az ve en elverişli durumlarda, liderler iş odaklı bir tarz uyguladığında ve tarafsız durumlarda ilişki odaklı bir tarz uyguladığında elde edilir.

Ve her durumun kendi liderlik tarzı olmasına rağmen, Fiedler bu liderin tarzının değişmediğini savunuyor, bu yüzden onu başlangıçta liderlik tarzının en etkili olacağı durumlara yerleştirmesi öneriliyor.

Fiedler'in modeli, en popülerlerinden biri olmasına rağmen, uzmanlar tarafından da sıklıkla eleştiriliyor. Birincisi, Fiedler'in çalışmalarının tekrarı, her zaman araştırmacının elde ettiği sonuçlara benzer sonuçlar vermediğinden, ikincisi, NPS endeksi gibi bir kriter basitçe geçerli kabul edilemez ve üçüncü olarak, Fiedler tarafından kullanılan sınırlı faktörler imkansızlığı gösterir. "olumlu" durumun tam bir açıklaması. NPS endeksinin ilişki odaklı bir tarz ile sonuç odaklı bir tarz arasında bir çelişki önermesi de ilginçtir, ancak bu her zaman böyle değildir.

"Yol - hedef" olarak adlandırılan başka bir durumsal liderlik modeli, Terence Mitchell ve Robert House (R. J. House & T. R. Mitchell) [7] tarafından geliştirilmiştir. Liderliğin, liderin, grubun hedeflerine ulaşmanın yollarını ve araçlarını etkileme yeteneği ile elde edildiğini ve bu da insanları onun takipçisi haline getirdiğini varsayar. Liderin cephaneliği aşağıdaki teknikleri içerir: bir asttan beklentileri netleştirmek; mentorluk yapmak ve engelleri ortadan kaldırmak; kendisinin tatmin edebileceği astların ihtiyaçlarının yaratılması; hedefe ulaşmada astların ihtiyaçlarının tatmini.

Bu modelde aşağıdaki liderlik stilleri göz önünde bulundurulur:

1. Destekleyici tarz (kişi merkezli): Lider, astlarının ihtiyaçlarıyla ilgilenir, açık ve arkadaş canlısıdır, destekleyici bir atmosfer yaratır, astlarına eşit davranır;
2. Araçsal stil (görev odaklı): lider ne yapacağını açıklar;
3. Karar vermeyi teşvik eden tarz: lider, karar alırken bilgi paylaşır ve astlarıyla istişare eder;
4. Başarı odaklı stil: Lider, net ve iddialı hedefler belirler.

Modeldeki durumsal değişkenler iki gruba ayrılır:

Takipçilerin özellikleri: kontrol odağı, benlik saygısı ve ait olma ihtiyacı

İç kontrol odaklı takipçiler partner tarzını tercih ederken, harici kontrol odaklı takipçiler direktif tarzını tercih etmektedirler.

Benlik saygısı yüksek olan astlar yönlendirici bir liderlik tarzını benimsemezken, benlik saygısı düşük olanlar ise tam tersine direktiflere ihtiyaç duyarlar.

Gelişmiş bir başarı ihtiyacı, bir kişinin sonuç odaklı bir lideri tercih edeceğini ve bunun tersine, aidiyet ihtiyacı gelişmiş bir kişinin destek odaklı bir lideri tercih edeceğini gösterir.

Örgütsel faktörler: işin içeriği ve yapısı, resmi güç sistemi, grubun kültürü

Teori iki noktada eleştirilir: birincisi, yapılandırılmış rutin iş başlangıçta astların motivasyonu üzerinde olumsuz bir etkiye sahiptir ve ikincisi, herhangi bir işi gerçekleştirmek için rollerin net bir tanımı bir ön koşuldur. Schriesheim ve Schriesheim (1982), iş değişkenleri, rollerin netliği ve iş tatmini arasında daha ince bir ilişkiye işaret etmektedir.

Paul Hersey ve Ken Blanchard (Hersey, P. ve Blanchard, K.) [6]. yaşam döngüsü teorisi adını verdikleri durumsal bir teori geliştirdiler. Bu teoride liderlik tarzının seçimi, icracıların "olgunluğuna" bağlıdır. Aşağıdaki liderlik stilleri bu şekilde öne çıkıyor:

1. Yönerge stili, üretime artan bir odaklanmayı ve insanlara daha düşük bir odaklanmayı yansıtır. Açık talimatların verilmesini içerir;
2. İkna edici bir stil, hem insanlara hem de üretime yüksek ilgi ile ilişkilidir. Lider kararlarını açıklar, soru sorma ve sorunun özünü inceleme fırsatı verir;
3. Katılımcı tarz, üretime düşük odaklanma ile insanlara verilen önemi birleştirir. Lider, astlarıyla fikirlerini paylaşır, asistan olarak hareket ederken karar alma sürecine katılmayı mümkün kılar;
4. Yetkilendirme tarzı, üretime ve insanlara düşük ilgiyi yansıtır. Karar alma ve uygulama konusundaki tüm sorumluluk astlara aittir.

"Olgunluk", sorumluluk alma yeteneği, bir hedefe ulaşma arzusu, bilgi ve deneyimin mevcudiyeti anlamına gelir. Aşağıdaki olgunluk seviyeleri ayırt edilir:

1. Düşük olgunluk düzeyi: çalışanlar kalifiye değil, az deneyime sahip, sorumlu olmak istemiyor, yönlendirici tarz en uygunu;
2. Orta düzeyde olgunluk: çalışanlar yeterli eğitim ve deneyime sahip olmayabilir, ancak kendine güven, yetenek ve çalışma isteği gösterebilir, ikna edici stil en iyisidir;
3. Yüksek düzeyde olgunluk: astlar gerekli eğitim ve deneyime sahip olabilir, ancak bunlara güvenilemez, bu da liderin denetimini gerektirir, katılım tarzı etkilidir;
4. Çok yüksek düzeyde olgunluk: astların yüksek düzeyde eğitim, deneyim ve sorumluluk almaya hazır olmaları, en uygun olanı delegasyon tarzıdır.

Model oldukça basit ve teorik olarak uygun olmasına rağmen evrensel bir kabul görmemiştir. Özellikle, eleştirmenler olgunluğu ölçmek için tutarlı bir yöntemin eksikliğine işaret etti; Basitleştirilmiş liderlik tarzları ayrımı ve liderin davranışındaki esneklik konusunda netlik eksikliği.

Diğer bir durumsal liderlik modeli, V. Vroom ve Yotton tarafından geliştirilen karar verme modeliydi (Vroom, V. H. ve Yetton, P. W., 1973) [13]. Modele göre, astların karar verme sürecine katılmalarına ne ölçüde izin verildiğine bağlı olarak kullanılan beş liderlik stili vardır:

1. Otoriter I: Liderin tüm kararları bağımsız olarak alınır;
2. Otoriter II: lider, astlarından alınan bilgileri kullanır, ancak daha sonra bağımsız olarak bir karar verir;
3. Tavsiye I: yöneticinin bağımsız kararı, astlarla yapılan bireysel istişarelere dayanır;
4. Tavsiye II: yöneticinin bağımsız kararı, astlarla grup istişaresine dayanır;
5. Grup (ortak) II: kararlar grupla birlikte alınır.
6. Modelde daha önce bir "grup I" stili vardı, ancak "grup II" tarzından çok az farklı olduğu için hariç tutuldu.

Durumu lider tarafından değerlendirmek için, aşağıdakileri içeren yedi kriter geliştirilmiştir: kararın değeri; bilgi ve deneyimin mevcudiyeti; sorunun yapısallığı; astların rızasının anlamı; tek bir kararı destekleme olasılığı; astların motivasyonu; astlar arasında çatışma olasılığı.

Her kriter, yöneticinin durumu değerlendirmek için kendisine sorabileceği bir soruya dönüştürülür.

Bu model, karar verme yöntemlerini yapılandırmak için çok uygundur. Bununla birlikte, modelin kendisi liderlik değil, yalnızca bir karar verme modelidir. Astların nasıl etkin bir şekilde yönetileceğini açıklamaz ve karar verme sürecinde astları motive etme kriterinin kendisi dikkate alınmasına rağmen, takipçiler arasında hedefe ulaşmak için motivasyonun nasıl oluşturulacağı hakkında hiçbir şey söylemez. Model, daha ziyade, yalnızca karar verme ile astların çatışmalarını ve hoşnutsuzluğunu önlemeyi ve tersine, astları benimseme sürecine dahil ederek kararın etkinliğini artırma sürecini amaçlamaktadır.

Stinson & Johnson Durumsal Liderlik Modeli [11], yüksek düzeyde yapılandırılmış işler gerçekleştirirken ilişki odaklı bir liderlik tarzının önemli olduğunu ve işe olan ilgi düzeyinin hem takipçilerin özellikleri hem de işin doğası tarafından belirlenmesi gerektiğini öne sürer. kendisi.

İşe yüksek ilgi, aşağıdaki durumlarda etkilidir:

1. iş yapılandırılmıştır, takipçiler başarı ve bağımsızlığa yüksek ihtiyaç duyarlar ve bilgi ve deneyime sahiptirler;
2. iş yapılandırılmamış, takipçiler başarı ve bağımsızlık ihtiyacı hissetmiyor, bilgi ve deneyimleri gereken seviyenin altında.

İşe düşük ilgi, bir lider için şu durumlarda etkilidir:

1. iş oldukça yapılandırılmıştır ve takipçiler gerekli bilgi ve deneyime sahip oldukları sürece başarı ve bağımsızlık ihtiyacı hissetmezler;
2. iş yapılandırılmamış ve takipçilerin çok fazla bilgi ve deneyime sahip oldukları göz önüne alındığında, başarı ve bağımsızlık için güçlü bir ihtiyacı var.

Model, bir lider için etkili bir stil seçmede takipçilerin özelliklerinin kritik olduğunu varsayar.

Bilinçli kaynaklar teorisinde, F. Fiedler ve J. Garcia (Fiedler & Garcia) [5] yüksek grup performansına ulaşma sürecini araştırmaya çalıştılar. Teori aşağıdaki öncüllere dayanmaktadır:

1. Stres altında lider, daha az önemli konulara odaklanır ve bilişsel yetenekleri ana hedeften uzaklaşır. Sonuç olarak, grup tam kapasite çalışmıyor.
2. Otoriter liderlerin bilişsel yetenekleri, otoriter olmayanlara göre grup performansıyla daha yakından ilişkilidir. Ancak, her iki durumda da korelasyon pozitiftir.
3. Grup liderin talimatlarına uymazsa planlar ve kararlar uygulanamaz. Bu, liderin bilişsel yetenekleri ile grubun performansı arasındaki ilişkinin, grup lideri desteklediğinde daha yüksek olduğu anlamına gelir.
4. Liderin bilişsel yetenekleri, grubun etkinliğini ancak görevi tamamlamak için gerekli olduğu ölçüde artıracaktır.
5. Bir liderin otoriter davranışı, astlarıyla olan ilişkisinin doğası, yapılandırılmış görev derecesi ve durum üzerindeki kontrol derecesi tarafından belirlenecektir.

Fiedler, bilişsel kaynak teorisinin ana hükümlerini destekleyen araştırmalar yürütmüştür. Ancak, çoğunlukla bu alan değil, laboratuvar araştırmasıdır, yani. Bu teorinin genelleştirilmesi sorunu hala açıktır.

Durumsal liderliğin bir başka modern modeli, W. J. Reddin'in [9] "Durumsal liderliğin 3B modeli"dir. Teknoloji, organizasyonun değer sistemi, liderin lideri ve gereksinimleri, liderin meslektaşları ve astları gibi durumsal faktörlere dayanır.

Uygunsuz stil kullanımı, liderin astları tarafından alışılmadık bir rol oynuyor olarak algılanmasına yol açar.

Model ayrıca iki lider davranış biçimini ayırt eder: görev yönelimi ve ilişki yönelimi.

Bu parametrelere dayalı olarak iki matris oluşturulur: liderlik stilleri matrisi ve liderlik stillerinin algılanması matrisi. Sonuç olarak, aşağıdaki kombinasyonları elde edebilirsiniz:

1. İzolasyon stili, hem ilişkiye hem de göreve yönelik düşük yönelimin bir kombinasyonu ile karakterize edilir. Astlar böyle bir lideri bürokrat (firari) olarak algılarlar;
2. Adanma stili, yüksek görev yönelimi ve düşük ilişki yönelimi ile tanımlanır. Astlar böyle bir lideri yardımsever bir otokrat (despot) olarak algılarlar;
3. Tutarlı bir stil, yüksek derecede ilişki yönelimi ve düşük derecede görev yönelimi ile kullanılır. Böyle bir lider, astları tarafından “geliştirici” (misyoner) olarak algılanır;
4. Birleştirici bir stil, hem bir görev yönelimi hem de bir ilişki olduğunu varsayar. Astlar için böyle bir lider, birleştirici bir lider (uzlaştırıcı) olarak hareket eder.

Stil doğru seçilirse, astlar lideri ilk özelliğe göre (parantez olmadan) algılar. Yanlış seçilirse parantez içindeki özellikler yöneticiye atanır.

Astlar ve lider arasındaki ilişkiyi değerlendirmeye çalışıyorsak bu kavram ilginçtir, ancak liderlik tarzına bağlı olarak grubun etkinliği hakkında hiçbir şey söylemez. Ne de olsa lideri bir bürokrat olarak algılamanın, grubun onu bir taklidi olarak algılamaktan daha verimli çalışacağı kesin olarak söylenemez.

Böylece durumsal kişilik teorileri, hem durumsal değişkenlerin önemini hem de durumsal teorilerin eksikliklerini telafi eden liderin etkinliğini dikkate almayı başarır. Aynı zamanda, kavramların artan karmaşıklığı ile ilişkili sorunların sayısı da artmaktadır. Sadece bir liderlik tarzı oluşturmak için yöntemler değil, aynı zamanda gelişimi oldukça zor bir konu olan durumsal değişkenleri yetkin bir şekilde değerlendirmek için yöntemler geliştirmeye ihtiyaç vardır ve halihazırda geliştirilmiş olan yöntemler her zaman bilimsel kriterleri karşılamamaktadır. karakter. Buna liderin davranışının esnekliği sorunu da eklenir. Bir yandan davranış teorileri liderlik davranışını öğretme olasılığını öne sürdü, ancak diğer yandan hiç kimse kişilik özellikleri teorisinin ana hükümlerini iptal etmedi. Bu bağlamda, durumun parametrelerinin doğru belirlenmesi ve doğru liderlik tarzı seçimi ile bile, bu liderlik tarzının uygulanmasının belirli bir kişi için imkansız bir görev haline gelebileceğini söyleyebiliriz.

Kişilik-durumsal teoriler

Kişilik-durum teorileri grubu yukarıdakilere değinir. Bu çerçevede, bir liderin hem psikolojik özellikleri hem de liderlik sürecinin gerçekleştiği koşullar aynı anda ele alınmaktadır.

Dolayısıyla, E. Wesbur (E. Wesbur), liderlik çalışmasının bireyin özelliklerini ve içinde bulunduğu koşulları içermesi gerektiğini beyan eder.

K. Keis'e göre liderlik üç faktörün sonucudur: kişilik özellikleri; grubun ve üyelerinin özellikleri; grup sorunu.

S. Kaze liderliğin üç faktör tarafından oluşturulduğunu söylüyor: liderin kişiliği, takipçilerinin grubu ve durum.

H. Gert ve S. Mills, liderlik olgusunu anlamak için bir liderin özellikleri ve güdüleri, imajı, takipçilerin güdüleri, liderlik rolünün özellikleri, "kurumsal bağlam" gibi faktörlere dikkat etmek gerektiğine inanmaktadır. " ve "durum".

Bu nedenle, bu teoriler grubu, liderliğin kullanımını kişilik özellikleri teorisinden bile daha fazla sınırlar, çünkü sadece bir liderin belirli doğuştan gelen kişisel niteliklere sahip olması gerektiğini değil, aynı zamanda bu niteliklerin yalnızca kişisel niteliklere sahip olması gerektiğini de gösterir. belirli bir durum. Sonuç olarak, bu durumda mümkün olmayan liderlerin yetiştirilmesi ve geliştirilmesi sorunu ile belirli bir durum için bir lider seçme sorunu vardır. Bu da geçerli yöntemler geliştirme ihtiyacına yol açar: ilk olarak durumu analiz etmek ve ikinci olarak liderlik niteliklerini analiz etmek.

Çözüm.

F. Smith tarafından belirtildiği gibi (F. Smith, 1999), şu anda modellerin hiçbiri, durumun hangi unsurlarının liderliğin etkinliği üzerinde belirleyici bir etkiye sahip olabileceğini veya hangi koşullar altında liderlik yapabileceğini doğru bir şekilde belirleme olasılığını varsaymıyor. en büyük etki.

Düşüncesini sürdürerek, buradaki sorunun, durumsal faktörleri belirlemede yanlış yaklaşım değil, liderlik olgusunu anlamada yanlış yaklaşım olduğunu söylemeye değer.

Bu, liderliğin çoğu zaman liderlik olarak değil, "etkili liderlik" olarak anlaşıldığı anlamına gelir. Bu yanlış anlama, İngilizce konuşulan ülkelerde hem liderlik hem de liderlik anlamına gelen yabancı "liderlik" teriminin yanlış tercümesinden kaynaklanmıştır (dolayısıyla liderlik ve liderlik arasında hiçbir ayrım yoktur). Sonuç olarak, durumsal yaklaşım davranışsal ve kişisel yaklaşımın eksikliklerinin bir devamıdır, çünkü kendi çerçevesinde çoğu araştırmacı bu anlayışı durumsal değişkenlerle tamamlamalarına rağmen liderliğin yanlış anlaşılmasını kullanmaya devam etmektedir. Çoğu durumda, takipçilerin kendilerine ve motivasyonlarına hiç dikkat edilmez ve liderin ana işlevi, takipçinin bir hedefe ulaşması için tam olarak iç motivasyonun yaratılmasıdır.

Bu bizi, liderliğin başlangıçta doğru anlaşılacağı ve ancak daha sonra belirli bir durumsal bağlamda değerlendirileceği yeni alternatif durumsal liderlik modelleri yaratma ihtiyacına götürür.

Bu girişimlerden biri yazar tarafından başka bir makalede sunulmuştur [1]. Üç liderlik stilini ele aldı: rekabetçi, tamamlayıcı ve işbirlikçi. Bir stilin veya diğerinin kullanımı, grup üyelerinin ilkellik derecesine bağlıdır (şu anda bu bağımlılığın çalışması geliştirilmektedir). Aynı zamanda, bu liderlik stilleri, zaten organizasyon bağlamında, bir liderlik stilinin oluşumunu etkileyen çok sayıda durumsal değişkenin vurgulandığı yüksek lisans tezinde de geliştirildi.

Bu modelin değeri, başlangıçta tanımlanan liderlik stillerinin tezahürünün yönetimden ayrı olarak çalışılmış olması gerçeğinde yatmaktadır (yukarıdaki liderlik stilleri sınıflandırmasının oluşturulduğu çalışmaların yazarı T. V. Bendas'tır). Böylece, bu tarzlar en azından kişinin liderliğin etkinliği üzerindeki resmi faktörün etkisinden soyutlanmasına izin verir, bu da bize liderlik tezahürleri ile grup faaliyetleri arasında "daha saf" bir ilişki sağlar.

Ancak yukarıda önerilen modelin bütünleştirici, sistemsel ve süreçsel bir yaklaşım çerçevesinde, giderek daha fazla değişkeni göz önünde bulundurarak geliştirilmesi planlanmaktadır. Özellikle, liderlik tarzlarının ve durumlarının yukarıda açıklanan bağımlılığı, "Liderlik Kompleksi" [1] [2] adı verilen daha geniş bir modele dahil edilmiştir; bu model, aşağıdaki gibi değişkenleri hesaba katar: liderin nitelikleri, liderin çalışma şekli. grupla etkileşim, grubun nitelikleri ve bireysel takipçiler ve dış faktörler.

Sonuç olarak, liderliği öncelikle sadece davranışsal tepkiler zinciri olarak değil, karmaşık bir sosyo-psikolojik süreç olarak ve ikinci olarak da verimliliğin yanı sıra takipçilerin motivasyonu ile ilişkili bir süreç olarak anlama ihtiyacı hatırlatılmalıdır. sadece bir yan etkidir. Yönetim teorisi liderlikle değil, liderlik teorisiyle ilgilenir. Ancak, garip bir şekilde, faaliyetlerin verimliliğini birçok kez artırmaya yardımcı olan gerçek liderliktir. En yüksek verim, liderliği liderliğin üzerinde bir üst yapı olarak ele aldığımızda, rasyonel ve motive edici bileşenleri bir araya getirdiğimizde elde edilecektir.

Bibliyografik liste:

1. Avdeev P. Bir organizasyonda liderlik stillerinin oluşumuna modern bir bakış // Belirsizlik koşullarında dünya ekonomisine yönelik beklentiler: Rusya Ekonomik Kalkınma Bakanlığı Tüm Rusya Dış Ticaret Akademisi'nin bilimsel ve pratik konferanslarının materyalleri. - E.: VAVT, 2013. (Öğrenci ve lisansüstü öğrencilerin makaleleri derlemesi; Sayı 51).

2. Avdeev P. Dış ticaret kuruluşlarında liderlik gelişiminin modern yönleri // Küresel ekonominin gelişiminin beklentileri ve riskleri: bilimsel ve pratik konferansların materyalleri VAVT / Rusya Ekonomik Kalkınma Bakanlığı Tüm Rusya Dış Ticaret Akademisi. - E.: VAVT, 2012. (Öğrenci ve lisansüstü öğrencilerin makaleleri derlemesi; Sayı 49).

3. Tebut L. G., Chiker V. A. Örgütsel sosyal psikoloji. SPb.: Rech, 2000. S. 84-85.

4. Fiedler F. E. Liderlik Etkinliği Teorisi. N. Y.: McGraw-Hill. 1967.

5. Fiedler, F. E. ve Garcia, J. E. Liderlik, Bilişsel Kaynaklar ve Örgütsel Performansa Yeni Yaklaşımlar, N. Y.: John Wiley and Sons. 1987

6. Hersey P., Blanchard K. H. Demek liderlik tarzınızı bilmek istiyorsunuz. Eğitim ve Geliştirme (2): 1974.1-15.

7. House R. J.. Liderlik etkinliğine ilişkin bir yol-amaç teorisi. İdari Bilimler Üç Aylık 16 (3). 1971 321-338.

8. Kerr S., Jermier J. M. Liderliğin yerine geçenler: anlamları ve ölçümleri. Örgütsel Davranış ve İnsan Performansı 23 (3). 1978.375-403.

9. Reddin. W. Yönetimsel Etkinlik N. Y., 1970.

10. Spencer, Herbert. Sosyoloji Çalışması. New York: D. A. Appleton. 1841

11. Stinson J. E., Johnson T. W. Liderliğin Yol Hedefi Teorisi: Kısmi Bir Test ve Önerilen İyileştirme // Yönetim Akademisi Dergisi -18, Sayı 2, 1974.

12. Tannenbaum. R. Liderlik ve Organizasyon. Davranış Bilimi Yaklaşımı N. Y., 1961.

13. Vroom V. H., Yetton P. W. Liderlik ve Karar Verme. Pittsburgh Üniversitesi Yayınları: Pittsburgh. 1973.