İşlemsel Liderlikte Aracılı Değişim Modeli

İçindekiler:

Video: İşlemsel Liderlikte Aracılı Değişim Modeli

Video: İşlemsel Liderlikte Aracılı Değişim Modeli
Video: Örtük Değişkenlerle Aracılı Yapısal Model Analizi 2024, Mart
İşlemsel Liderlikte Aracılı Değişim Modeli
İşlemsel Liderlikte Aracılı Değişim Modeli
Anonim

Bu makale, Rusça yayınlarda şaşırtıcı derecede zayıf bir şekilde kutsanmış olan işlemsel liderlik teorisinin değerlendirilmesine ayrılmıştır. Makalede, hem bu teorinin oluşturulması için teorik ön koşulları hem de işlemsel liderlik kavramının kendisini ele alacağız. Bu makalenin amacı, aynı zamanda, bir aracılı değişim modeli getirerek, liderliğin özelliklerini (liderlikle ilgili olarak) işlemsel teoriler çerçevesinde açıklayarak, işlemsel liderlik teorisini desteklemek ve geliştirmektir.

İşlemsel liderlik teorisinin teorik arka planı: davranışsal psikoloji ve değişim teorileri

Etkileşimci liderlik teorisi, psikolojideki sosyo-davranışsal yönün bir alt bölümü olan sosyal değişim teorilerinin bir dalıdır. Sosyal süreçleri açıklayan davranışçı fikirlerin temelleri, davranışçılık klasiklerinin eserlerinde görülebilir: I. P. Pavlova, J. Watson, B. F. Herhangi bir davranışı (ve dolayısıyla sosyal) koşullu refleks kavramıyla açıklayan Skinner.

B. F. figürüne özellikle dikkat edilmelidir. Edimsel öğrenme kavramını ortaya atan Skinner [8]. İkincisi, belirli bir davranışın pekiştirilmesi - teşvik edilmesi veya cezalandırılması yoluyla koşullu bir refleks oluşumunu önceden varsayar. Teşvik edilen davranışın, belirli bir uyaranla sunulduğunda, konunun cezalandırıldığı davranıştan daha fazla tekrarlanması daha olasıdır. Ayrıca, davranışsal yönün diğer temsilcilerinin çalışmalarının gösterdiği gibi, önemli olan herhangi bir takviye değil, tam olarak konunun ihtiyaçlarını karşılayan şeydir. Böylece, bilim adamı insan davranışını ve ruhunu açıklamaya çalışıyor. Özellikle çalışmasında [9], konuşma gibi bir toplumsal işlevin pekiştirme yoluyla nasıl oluştuğuna işaret eder.

Yine bir başka bilim adamı, George Kaspar Homans, bu öğretiyi tamamen sosyal alana aktarmayı başardı. Sosyal psikolojideki davranışsal akımlardan birinin - değişim teorisinin - kurucularından biri oldu.

Sosyal değişim teorisi, çeşitli yapısal oluşumların (güç, statü vb.) Üzerinde büyüdüğü sosyal ilişkilerin temeli olarak çeşitli sosyal faydaların değişimini düşünen bir yöndür. Mübadele teorisine göre, bir kişinin o andaki davranışı, önceki deneyimleri ve daha önce aldığı takviyeler tarafından belirlenir.

Bilim adamı, “aktivite”, “duygu”, “etkileşim”, “normlar” gibi kavramları tanıtarak sosyal süreçleri davranışçılık diline çevirmeyi başarır. Tüm bu kavramlar ölçülebilir davranış merceğinden incelenir. Bu nedenle, faaliyetlerin "miktarı" ve faaliyetlerin "maliyetleri" gibi kriterler. Daha fazla J. K. Homans, bir bireyin sosyal davranışını belirleyen altı önerme sunar [7]. Okur, literatüre karşılık gelen bu postülalara aşina olabilir, ancak özlerini kısaca ortaya koymaya çalışacağız.

Bu varsayımların fikri şu şekilde özetlenebilir: Bir bireyin davranışı, bu sosyal etkileşimden beklentileri tarafından belirlenecektir. Beklentiler önceki deneyimlere göre belirlenir. Birey, davranışın türünü seçecektir: bu, daha önce pekiştirmeye yol açmıştır; alternatif davranış türlerini pekiştirmenin değerinden daha yüksek olan pekiştirmenin değeri; beklenen takviye değerinden daha az olan uygulama maliyeti. Bu takviye çok sık alındığında takviyenin değeri azalır (doyma varsayımı). Araştırmacı ayrıca, beklenen pekiştirecin yokluğunda, bireyin gelecekte kendi içinde daha yüksek bir değere sahip olacak bir saldırganlık durumu yaşayabileceğine dikkat çekiyor. Birey beklenen takviyeyi alırsa, onaylanmış davranış türlerine eğilimli olması daha olasıdır.

Ekonomik mübadelenin aksine, sosyal mübadele dağınıktır. Bu, sosyal mübadelenin karşılıklı yararlarının ekonomik ve yasal olarak daha ziyade psikolojik bir değere (güç, statü, iletişim vb.) sahip olduğu anlamına gelir.

D. Thibault ve G. Kelly mübadele kavramını geliştirdiler ve hatta uygulamaya koymaya çalıştılar. Teorilerine “sonuç etkileşimi teorisi” adını verdiler. Ayrıca herhangi bir etkileşimi bir değiş tokuş olarak görürler. Herhangi bir sosyal etkileşimin belirli bir sonuca yol açtığı varsayılır, yani. Bu etkileşimdeki katılımcıların her birinin ödülleri ve kayıpları.

Davranış pekiştirme, yalnızca etkileşimdeki katılımcıların olumlu sonuçları varsa, yani ödülleri kayıpları aşıyorsa gerçekleşir. Her birey etkileşimin olası sonucunu değerlendirir. Etkileşimin sonucunun değeri iki standartla karşılaştırılarak belirlenir: bireyin karşılaştırma düzeyi (geçmişte sahip olduğu olumlu sonuçların ortalama değeri); alternatiflerin karşılaştırma düzeyi (farklı ilişkilere girmenin faydalarının karşılaştırılması sonucu).

Davranışı tahmin etmenin ana tekniği sonuç matrisidir [11]. Tablo, etkileşimdeki her bir katılımcının davranışının olası tüm repertuarını içerir ve maliyetleri ve ödülleri gösterir. Böylece, bir sonuç matrisi derleyerek ve en faydalı etkileşim yolunu vurgulayarak, bireyin davranışını tahmin etmek mümkündür.

Bu yazarları tartışmış olsak da, liderliğin sosyo-psikolojik bir fenomen olarak anlaşılmasına hâlâ ulaşamadık. Ve ele aldığımız teoriler bunu açıklamak için yeterli değil. Böylece, tartıştığımız sorunu araştırmak için bir sonraki adımı atan başka bir yazar olan sosyolog Peter Michael Blau'ya geçiyoruz.

J. K.'dan farklı olarak Teorisini oldukça dar bir bağlamda uygulayan Homans - kişilerarası etkileşim bağlamında, P. M. Blau, mübadelenin sosyolojik yönlerini sadece kişilerarası ilişkilerde değil, aynı zamanda çeşitli sosyal yapılarda da dikkate almaya karar verdi [2]. Bu nedenle, büyük sosyal yapılarda mübadelenin genellikle doğrudan değil, doğası gereği dolaylı olduğuna ve sırayla normatiflik ve kontrol faktörleri tarafından düzenlendiğine dikkat çekti. Ancak bizim için daha da önemlisi, güç ve zorlama gibi kavramlara mübadele teorilerinin prizmasından bakıyor. Bu fenomenleri açıklamak için, dengesizlik değişimi durumunu ortaya koyar (J. C. Homans, çalışmasında, çoğunlukla, etkileşimin her iki tarafı için ödül ve maliyetlerin eşit olduğu bir denge değişimi olarak kabul edilirken).

Taraflardan biri bir şeye ihtiyaç duyduğunda ancak karşılığında hiçbir şey teklif edemediğinde, dört olası alternatif vardır: zorlama; başka bir fayda kaynağı aramak; ücretsiz olarak fayda sağlama girişimi; kendini genelleştirilmiş bir krediyle sağlama, yani diğer tarafa boyun eğme (iktidar olgusunun kendini gösterdiği gibi). İkinci seçenek kasıtlı olarak uygulanırsa, liderlik olgusundan bahsediyoruz.

Lider olmak, öncelikle grup süreçleri tarafından belirlenir. İnsanlar çekici geldiği için bir grup oluşur. Kendi içindeki ilişkilerin diğer gruplardaki ilişkilerden daha ödüllendirici olduğunu düşünüyorlar. Bu gruba kabul edilmek için grubun potansiyel üyelerinin üyelerine bir ödül sunması ve bu ödülü sağlayabileceklerini kanıtlaması gerekir. Grup üyeleri beklenen ödülü aldığında grup üyeleriyle ilişkiler kurulacaktır.

Grup oluşumunun ilk aşamalarında, halkın tanınması için rekabet, potansiyel liderleri belirlemek için bir test görevi görür. İkincisi, ödüllendirmek için büyük fırsatlara sahiptir. Diğerleri potansiyel liderlerin sunduğu ödülleri ister ve bu genellikle bağımlılık korkularını telafi eder. Sonunda, en büyük ödül fırsatlarına sahip olanlar lider olurlar.

Yönetim ve işletme yönetimi çerçevesinde, adı genellikle işlemsel liderlik kavramıyla anılan değişim fikrinin ana uygulayıcısı, "X" teorisiyle Douglas McGregor'dur. Teori "X" aynı zamanda çalışan motivasyonu teorilerinden biridir ve bir çalışanın görevlerini etkin bir şekilde yerine getirmesinin "havuç ve sopa" yöntemi kullanılarak elde edilebileceğini varsayar. Görevi tamamladıkları için işçileri ödüllendirmek ve yerine getirmedikleri için cezalandırmak.

Son olarak, doğrudan ana temsilcisi E. P. olarak kabul edilebilecek olan işlemsel liderlik teorisine dönüyoruz. Hollandalı.

İşlemsel Liderlikte İşlem Kavramı

E. Hollander tarafından geliştirilen liderliği anlamak için etkileşimsel yaklaşım, bir lider ve takipçiler arasında bir değişim ilişkisi olarak liderliğin anlaşılmasına dayanmaktadır [4]. Bu ilişkilerin özü aşağıdaki gibidir. Lider, takipçilerine şu şekillerde bir dizi fayda sağlar: eylemlerinin organizasyonu; durumun özelliklerinin netleştirilmesi; çabaların uygulanması yönünde yönlendirme; insanlara dikkat. Böylece, faaliyetleriyle lider bir bütün olarak grup hedeflerine ulaşılmasına katkıda bulunur. Karşılık vererek, takipçiler ayrıca lideri şu şekilde ödüllendirir: tanınma; Saygı; onun etkisini kabul etmeye istekli. Kısacası, lider, grubun sorunu çözmedeki başarısına katkıda bulunur ve üyelerin ilişkilerinde adaleti sağlama karşılığında, onlardan saygı ve etkisinin kabulü karşılığında. Böyle bir değiş tokuşun sonucu, liderlik rolünün meşruiyetinde bir artıştır ve bu da, liderin etkisinin güçlendirilmesine ve etkisinin takipçiler tarafından onaylanmasına katkıda bulunur.

E. Hollander ve D. Julian [5] liderlik durumlarının büyük çoğunluğuyla ilgili olan iki özellik tanımladı: lider grup etkinliklerinde yeterlilik; grup ve görevleri ile ilgili motivasyon. E. Hollander ve D. Julian'ın araştırma verilerine göre, liderin meşruiyetinin büyümesini belirleyen ve grubun görev ve çıkarlarıyla ilgili olarak liderin sorunu çözmedeki yetkinliği ve motivasyonunun takipçileri tarafından algılanmasıdır. etkilemek.

kendine özgü kredi

Mübadele teorisi, başka bir işlemsel liderlik kavramında geliştirildi - kendine özgü kredi kavramı [6]. Kendine özgü kredi fikri, bir liderin faaliyetleri sonucunda bir grubun nasıl geliştiğini ve yenilik yaptığını değişim açısından açıklamayı amaçlar.

E. P. Hollander, liderin üyesi olduğu grubun normlarının en canlı kişileşmesi olması gerektiği fikrinden uzaklaşmıştır. Bu durumda, liderin yalnızca dengeleyici bir rol oynaması gerekecektir. Düşündüğümüz yazarın teorisinde, liderlik, aksine, yenilikçi ve yenilikçi bir faaliyet olarak görülüyor. Bununla birlikte, belirli yeniliklerin tanıtılması ve grubun yeni gelişim aşamalarına geçişi için, normal bir durumda olumlu olmayacak olan sapma (sapma) davranış sergilemek, yerleşik norm ve kurallardan sapmak gerekir. grup tarafından algılanır.

Ancak grubun hedeflerine ulaşmak için liderin hala kabul edilen çerçevenin ötesine geçmesi gerekir. Bu durumda güvenin sözde "kredisi" kendisine takipçileri tarafından verilir. Buna özel kredi denir. Kredinin büyüklüğü, geçmişte bu liderin esasına göre belirlenir, yani. grup daha fazla kredi sunmaya hazırsa, liderin geçmişteki eylemleri daha sık haklı çıkar ve aksine, liderin geçmişteki eylemleri sonuca ne kadar az sıklıkta ulaşırsa, kredi o kadar az olacaktır.. Böylece, bu durumda liderin eylemleri hedefe yol açtıysa, geleceğe olan kredisi artacaktır. Bir liderin bir gruptan aldığı kredi miktarı, seçimle veya atama yoluyla liderlik rolüne nasıl ulaştığına da bağlıdır.

Gücün meşruiyeti ve lidere duyulan güven gibi olguları açıklayabilen, mübadele teorisi çerçevesindeki kendine özgü kredidir.

LMX (Lider-Üye Değişimi) konsepti

Değişim ve etkileşimsel liderlik teorilerindeki bir diğer önemli kavram, sınırlar kavramı ve lider ile takipçiler arasındaki değişim düzeyidir. LMX teorisinin temsilcileri, lider ile grup arasındaki değişim süreçlerini bir bütün olarak ele almanın imkansız olduğunu, liderin astlarının her biri ile olan ilişkisini ayrı ayrı ele almak gerektiğini belirtti [3].

LMX modeli, astları iki türe ayırır:

  1. Yöneticiler tarafından güvenilir kabul edilen yetkin ve motivasyonu yüksek çalışanlar (grup içi çalışanlar),
  2. güvenilmez ve motivasyonsuz olmakla ün yapmış beceriksiz işçiler (grup dışı çalışanlar).

LMX modeli ayrıca iki liderlik tarzını ayırt eder: resmi otoritenin uygulanmasına dayalı; inanca dayalıdır. Beceriksiz astlarla, yöneticiler birinci tür liderliği uygular ve onlara çok sorumlu olmayan ve büyük yetenekler gerektirmeyen işleri emanet eder. Bu durumda, yönetici ve astlar arasında pratik olarak hiçbir kişisel temas yoktur. Yetkili astlarla, yöneticiler mentor gibi davranır ve onlara performansı belirli yetenekler gerektiren önemli, sorumlu işler emanet eder. Bu tür astlar ve yönetici arasında destek ve anlayış içeren kişisel bir ilişki kurulur.

Bu model bize bir mübadele "çemberi"nin varlığından bahseder. Lider merkezdedir ve astlar ondan farklı mesafelerdedir. Ast dairenin merkezinden ne kadar uzaksa, değişim o kadar az yoğun olur, temaslar o kadar resmi ve ikilinin faaliyetinin sonucu o kadar az etkili olur.

R. L.'ye göre değer değişimi modeli. Kriçevski

İşlemsel liderlik tartışmasında ele alacağımız bir sonraki model, R. L.'ye göre değer değişimi modelidir. Kriçevski. Bu model, sırayla, başka bir yönün teorisyenlerinden - dönüşümcü liderlik - etkileşimci liderliğin eleştirisine kesin bir yanıt olarak görülebilir. Özellikle, genellikle etkileşimci liderliği, bir kişinin yalnızca en düşük ihtiyaçlarını karşılamanın bir yolu olarak tanımlarlar. Bu yaklaşım doğru kabul edilemez, çünkü teorik bir yapı olarak etkileşimci liderlik, bireyin ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlayan malların değişimini içerir. Buna karşılık, bu ihtiyaçların tam olarak en düşük olması gerektiği belirtilmemiştir, yani teori herhangi bir ihtiyacı dikkate alır. Ancak, dönüşümcü ve etkileşimci liderlik arasında ayrıca tartışılması gereken başka farklılıklar da vardır.

Değişim teorileri çerçevesinde basit bir mal değişimi değil, ihtiyaçların doğrudan karşılanması fikri R. L.'de bulunabilir. Kriçevski. Yazar, mübadele nesnelerinin kendilerinin değil, kendi içlerinde taşıdıkları birey için değerin değerlendirilmesinin önemine dikkat çekiyor.

“Değer, bir kişi için önemli olan maddi veya ideal bir nesnedir, yani. ihtiyaçlarını karşılayabilecek, çıkarlarını karşılayabilecek”[12]. Grup faaliyetleri sırasında bireylerin tüm grubun yararına gerçekleştirdikleri değer özellikleri adeta önemli değerler olan bu grubun üyelerinin otoritesi ve tanınırlığı ile değiş tokuş edilir.

Değer değişimi, grubun gelişme derecesine bağlı olarak iki düzeyde gerçekleştirilebilir: ikili (grup henüz bir bütün olarak çalışmadığında); grup (grup sistemik bir oluşum olarak geliştiğinde).

Bu, bu alanın ana problemlerini tartışmaya devam ederek, etkileşimci liderliğin ana teorilerinin gözden geçirilmesini sonlandırıyor.

Dönüşümcü yaklaşımın temsilcileri tarafından işlemsel liderliğin eleştirisi

Yukarıda belirtildiği gibi, etkileşimci liderlik, dönüşümcü liderlik teorisinin temsilcileri tarafından eleştirilmektedir [1]. İkincisi, dönüşümcü liderliğin daha üst düzey ihtiyaçları karşılamakla ilgili olduğunu savunuyor. Bu iki yön arasındaki temel fark, en uygun şekilde, dönüşüm ve işlem maliyetleri kavramlarıyla bir benzetme yoluyla belirtilir. İlki bir nesneyi dönüştürmeye yöneliktir, ikincisi bu nesneyle gerçekleştirilen işlemlere yöneliktir, ancak üretimi ve dönüşümü ile ilgili değildir. Ayrıca, dönüşümcü liderlik teorisyenleri, etkileşimci liderliğin yalnızca değişim ve etkileşimi hedeflediğini söylerken, dönüşümcü liderliğin değişim konularının dönüşümünü (gelişmeleri, potansiyellerinin gerçekleştirilmesi) içerdiğini söylerler. İkincisi daha çok bir pazarlama taktiği gibi görünüyor ve eleştirinin kendisi birkaç nedenden dolayı uygunsuz olarak görülüyor.

Bunun temel nedeni, değişim ve işlemsel liderlik teorisinin kendisinin dönüşümcü liderlik teorilerinden daha genel olmasıdır. Davranış psikolojisine göre, herhangi bir davranışımız ihtiyaçlar tarafından yönlendirilir ve ihtiyaç, hangi düzeyde olursa olsun, takviye yardımıyla tatmin edilir. Böylece takipçi, etkileşimci liderlik çerçevesinde liderden hem fizyolojik ihtiyaçlarını karşılamaya yetecek asgari maddi pekiştirmeyi hem de liderin şahsında sosyal çevreyi tatmin edecek iyi bir arkadaş edinebilir. bireyin ihtiyaçları. Son olarak lider, bireyin kendini gerçekleştirmesi için fırsatlar sağlayabilir ve daha sonra en yüksek ihtiyaçlarına dokunacaktır. Doğru, dönüşüm teorisyenlerinin tam olarak bu nihai ihtiyacı vurguladıkları görülüyor - kendini gerçekleştirme olasılığının liderden geldiği gerçeğinden ziyade, şu veya bu alanda kendini gerçekleştirme, özü değiştirmez.

İşlemsel liderliği daha dar bir ölçekte ele alırsak, "dönüşümcüler", bir değişim durumunda liderin takipçilerin belirli eylemlerini pekiştirdiği ve dönüşüm durumunda bireyin dönüştürüldüğü bir liderlik sürecine işaret eder., yani onun yetiştirilmesi ve öğrenilmesi, sonra yine yukarıdaki soruna rastlıyoruz. Sonuçta, pekiştirme aynı zamanda bir öğrenme mekanizması olarak da kullanılır ve bu nedenle mübadele takipçileri dönüştürmek için kullanılabilir.

Bu arada, E. R. Hollander, dönüşümcü liderliği yalnızca daha yüksek bir değişim biçimi olarak adlandırır [4, 18].

Bununla birlikte, işlemsel liderlik kavramının, sonuçlar bölümünde tartışacağımız bazı dezavantajları vardır. Ancak şimdi bir tanesine dikkat çekeceğiz - bu, teorinin aşırı genellemesidir. Bu genellemenin bir yönü, teorinin bir lideri - bir yöneticiyi bir liderden - bir liderden ayıran şeyin ne olduğu sorusuna cevap vermemesidir. Açıkçası, farklı bir dizi takviye ile ayırt edilebilirler, ancak bu konunun kendisi henüz araştırılmamıştır. Bu makale çerçevesinde, bu sorunu vurgulamak istiyoruz.

Lider ve lider arasındaki farklar başka bir makalede ayrıntılı olarak tartışıldı [10]. Bu durumda görevimiz, lider ile lider arasındaki farkları işlemsel yaklaşım çerçevesinde anlatabilmek için makalede yazılanları değişim diline çevirmektir. Bunun için işlemsel liderlikte aracılı bir değişim modeli önermek istiyoruz.

Aracılı değişim modeli

Bu model, işlemsel yönde lideri liderden ayırmak için tasarlanmıştır ve doğası gereği çok basittir. Daha önce öğrendiğimiz gibi, bir lider ile bir lider arasındaki temel farklardan biri, birincisinin ikame edilebilirliği ve ikincisinin benzersizliğidir, yani. lider, takipçiler için acısız bir şekilde değiştirilemez [10].

Mübadele teorileri çerçevesinde bu ayrımı iki kavram üzerinden ele alacağız: "pekiştirme" ve "pekiştirme sağlama aracı".

Liderlik durumunda, pekiştirme, onu başarma araçlarından ayrılır. Lider, belirli bir sonuca ulaşmanın, belirli bir ihtiyacı karşılamanın bir aracı olarak hareket eder, ancak pekiştirmenin kendisi liderden gelmez. Örneğin, bir kişi belirli bir miktarda para almak ister ve kimin liderliğinde alacağına aldırmaz.

En iyi lider, ihtiyacı karşılamak için takipçinin maruz kaldığı en az maliyeti sağlayacak kişi olacaktır. Böylece aynı kişi, liderliği altında bu miktarı kendisi için en düşük maliyetle elde edebileceği kişiyi lider olarak seçecektir (kariyer fırsatları, bilgi, beceriler vb. hakkında da konuşabilirsiniz). Liderlikte, takipçinin arzu nesnesi lider figürünün dışındadır. Bu bağlamda, dönüşümcü liderliğe atfettiğimiz liderdir, çünkü her şeyden önce astın ihtiyaçlarını lidere bağlamak yerine yerine getirmesini varsayar (bu ifade sadece teoride doğru olsa da, dönüşümsel liderliğin birçok unsuru nedeniyle). liderlik, liderin karizmasını ve astların durumunun bağlı olacağı imajını oluşturmayı amaçlar).

Liderlikte, pekiştirme ve bunu gerçekleştirme şekli lider figüründen ayrılamaz. Örneğin, bir kişi belirli bir kişiye hayrandır ve ne kadar alacağına bakılmaksızın sadece onun rehberliğinde çalışmak ister. Lider, takipçide olumlu duygular uyandıran ve onu lider yapan iletişim tarzı, davranış tarzı vb. gibi (takipçinin gözünde) belirli benzersiz özelliklere sahiptir. Değişim diline çevrildi: lider, benzersiz bir dizi takviyeye sahip bir bireydir. Elbette bu benzersizlik özneldir, takipçilerin algısında oluşur.

Lider ve lider bir kişide birleştirilebilir. Böyle bir kişi hem konuşmaktan hoşlanacak hem de hedeflere ulaşmada etkili olacaktır. Tersine, bir liderin yönetici olarak etkisizliği hem kendisi hem de lider olarak kötü olacaktır. Bu, bir takım liderlik ve yönetsel özelliklerin örtüştüğünü göstermektedir. Ayrıca, yukarıda tartışılan LMX konseptinden yola çıkarak ve onu aracılı değişim modeliyle bütünleştirerek, bir birey iç etki çemberi ("grup içi çalışanlar") ile etkileşimden uzak bir çevre çevresi ile etkileşime geçtiğinde söyleyebiliriz. etkileme ("dış grup çalışanları"), aynı anda pozisyonunu değiştirerek liderden yöneticiye geçer. Bu, büyük ölçüde yakın kişisel temasların benzersizliğinden ve resmi temasların tekdüzeliğinden kaynaklanmaktadır. Ve hatırladığımız gibi, LMX modeli açısından en etkili olanı, yakın bir etki çemberi içindeki ilişkilerdir, yani bir lider ile bir takipçi arasındaki ilişkidir, bir lider ile bir ast arasındaki ilişkidir.

sonuçlar

Sonuç olarak, etkileşimci liderlik kavramının ciddi bilimsel geçerliliğine rağmen eleştiriye neden olan bir takım yönleri olduğu söylenmelidir.

  1. Teori çok genel. İşlem ve değiş tokuş kavramları oldukça soyuttur, liderlik değiş tokuşunun araçları belirsizdir ve bunların incelenmesi daha çok psikoloji bilimlerinin diğer alanlarının insafına bırakılmıştır. Ayrıca, liderlik ve güç kavramları net bir şekilde ayrılmamıştır (farklı güç türleri ve liderlik tarzlarından bahsetmiyorum bile).
  2. Teorinin pratikliği önceki noktadan kaynaklanmaktadır. Değişim, pratik bir değişim kavramı vermek ve dahası liderlik eğitimi vermek gerektiğinde boşluk veren açık bir teorik kavramdır. Etkileşimci liderliği uygulamanın mekanizmaları ve belirli yolları tamamen açık değildir (daha kesin olarak bilinirler, ancak diğer yönlerden hareket ederler - motivasyon teorileri).
  3. Teori, davranış bilimlerinde keşfedilen tüm olası öğrenme mekanizmalarını dikkate almaz: taklitçi öğrenme, bilişsel öğrenme, vb. Ancak bu öğrenme türleri, değişim teorisinin ait olduğu endüstride açıktır.
  4. Hem grubun özelliklerine (durumsal liderlik teorileri çerçevesinde incelenir) hem de liderin özelliklerine (kişilik özellikleri teorisi çerçevesinde incelenir) dikkat eksikliği. Böylece kişilerarası iletişimde değişim süreçlerinin arkasında “kişilik” adı verilen bir unsur kaybolur, ancak birçok araştırmacı liderlik süreçlerinin bu değişime ve durumsal değişkenlere bağımlılığına zaten işaret etmiştir.

Sonuç olarak, işlemsel liderlik teorisinin, liderlik sürecinin belirli bir bileşenini - bir lider ve astların etkileşimini - aydınlatmasına rağmen, tüm grup işleyişi sistemini kapsayamadığı sonucuna varabiliriz. Bununla birlikte, bu teori, hem teorik hem de pratik açıdan diğerleriyle etkili bir şekilde bütünleştirilebilir.

bibliyografya

  1. Bas B. M. İşlemsel liderlikten dönüşümcü liderliğe: vizyonu paylaşmayı öğrenmek. Örgütsel Dinamikler, 13, 1990 - s. 26-40.
  2. Blau P. Sosyal Değişim // Uluslararası Sosyal Bilimler Ansiklopedisi. V. 7. - N. Y.: Macmillan. 1968.
  3. Graen G. B.; Uhl Bien, M. Liderliğe İlişki temelli yaklaşım: 25 yılı aşkın bir süredir LMX liderlik teorisinin geliştirilmesi: Çok seviyeli, çok alanlı bir bakış açısının uygulanması. Liderlik Üç Aylık 6 (2): s. 219-247. 1995
  4. Hollander E. P. Kapsayıcı Liderlik: Temel Lider-Takipçi İlişkisi. - N. Y.: Routledge. 2009.-- 263 s.
  5. Hollander E. P., Julian J. W. Liderlik Süreçlerinin Analizinde Çağdaş Eğilimler. Psikolojik Bülten, - Cilt 71 (5), 1969, - s. 387-397.
  6. Hollander E. P. Liderlikte etki süreçleri – takipçilik: içerme ve kendine özgü kredi modeli. Donald A. Hantula'da. Sosyal ve Örgütsel Psikolojideki Gelişmeler: Ralph Rosnow'a Bir Övgü. Mahwah, - N. J.: Lawrence Erlbaum Associates Publishers. 2006 - s. 293-312.
  7. Homans G. Değişim Olarak Sosyal Davranış. - N. Y.: Harcourt, 1974.
  8. Skinner B. F. Organizmaların davranışı. - N. Y.: Appleton-Century-Crofts; 1938.
  9. Skinner B. F. Sözel davranış. - N. Y.: Appleton-Century-Crofts; 1957.
  10. Avdeev Not Liderlik ve liderlik: kavramların teorik ve karşılaştırmalı analizi // Ekonomi ve yönetim: bilimsel ve pratik dergi. 2016. - No. 4 URL: (Erişim tarihi: 24.08.2016)
  11. Kelly G., Thibault J. Kişilerarası ilişkiler. Karşılıklı bağımlılık teorisi // Modern yabancı sosyal psikoloji. - M.: Moskova Üniversitesi yayınevi, 1984.-- S. 61-81
  12. Krichevsky R. L. Liderlik Psikolojisi: Ders Kitabı - M.: Tüzük. 2007 - S. 73-90

Önerilen: