Rüya Gibi Bir şirkette Nasıl Iş Bulunur: "A"dan "Z"ye Eğitim Görüşmeleri

Video: Rüya Gibi Bir şirkette Nasıl Iş Bulunur: "A"dan "Z"ye Eğitim Görüşmeleri

Video: Rüya Gibi Bir şirkette Nasıl Iş Bulunur: "A"dan "Z"ye Eğitim Görüşmeleri
Video: Youtube'da Böyle Bir EĞİTİM Yok! Amazon Hakkında Her Şeyi Anlattım ... 2024, Mart
Rüya Gibi Bir şirkette Nasıl Iş Bulunur: "A"dan "Z"ye Eğitim Görüşmeleri
Rüya Gibi Bir şirkette Nasıl Iş Bulunur: "A"dan "Z"ye Eğitim Görüşmeleri
Anonim

Orta düzey bir yönetici, ilaç endüstrisinin TOP-10 seviyesindeki Batılı bir üretici ile mevcut pozisyonuna eşdeğer bir pozisyon için bir röportajı geçmek için yardım talebiyle istişare için bana yaklaştı. Daha önce, yaşam standardını ve devam etme arzusunu önemli ölçüde etkileyen birkaç tüyler ürpertici inanç üzerinde çalışıyorduk, şimdi İK departmanı ile görüşme becerilerini geliştirmek ve büyük şirketlerde İK ile daha önceki etkileşim deneyimlerinin neden olduğunu anlamak için koçluk seanslarına ihtiyaç vardı. negatifti. Müşteri, diyelim ki ona Dmitry (müşterinin adı, şirketlerin ve ürünlerin adları değiştirildi, oturum muhatabımın izniyle yayınlandı), birkaç belirsiz geçiş ve kariyerinde hoş olmayan bir düşüş yaşadı, istiyor bu keskin köşelerin nasıl düzeltileceğini öğrenmek için ve ayrıca bir sonraki görüşmeden sonra müşteri herhangi bir şifre çözme olmadan "agresif bir yöneticiden" geri bildirim aldı. Bir iş tanımı istedim ve işverenin ihtiyaçlarını analiz ederek insan yönetimi, performans odaklılık, kişisel olgunluk, stratejik vizyon, analitik beceriler ve liderlik niteliklerine odaklandım. Müşterinin kozlarını işverenin ihtiyaçlarına göre uyarlamaya, geçiş sırasında pürüzleri düzeltmeye ve mümkünse, rahatsız edici soruları önceden tahmin etmeyi ve bunları önceden atlamayı öğrenerek zayıf noktaları sıkılaştırmaya karar verildi.

Bu makalenin formatı üzerinde düşünerek, mümkün olduğu kadar çok faydalı bilgi vermeye karar verdim, pratikte hiçbir şeyi azaltmadım, sadece mümkün olduğunca açık ve okunabilir hale getirdim. Metin, personel departmanının düşünme sürecinin en küçük ayrıntılara kadar açıklandığı bir müşteriyle diyalog şeklinde sunulur, aslında, hiçbir analogu olmayan bir röportajı geçmek için bütün bir el kitabı ortaya çıktı., pozisyon ne olursa olsun herkes tarafından kullanılabilir. Bu materyalin birçok insanın kariyer gelişiminin mantığını anlamasına, güçlü yanlarını ve kozlarını göstermesine ve ayrıca rakiplerinden daha çekici koşullar elde etmelerine ve rüya şirketlerinde çalışmasına izin verecek rahatsız edici soruları tahmin etmelerine yardımcı olacağından eminim. İyi yolculuklar, keyifli okumalar!

Müşteri: İyi günler, Ivan. Bu sefer, TOP-10 seviyesindeki bir şirkette bir bölge müdürünün yönetici pozisyonu için bir mülakata hazırlanmak için başvuruyorum, şu anda doğudaki bir ilaç üreticisinde eşdeğer bir pozisyondayım.

Koç: İyi günler Dmitry, bir iş tanımım var, başlayalım. Hangi ürün hattından ve sorumluluk bölgesinden bahsediyorsunuz?

Müşteri: Moskova'nın güney yarısı ve Moskova bölgesi, İK (İK uzmanı) erkek / kadın sağlığı çizgisinden bahsetti.

Koç: Anladım. İK ile yapılan görüşmelerin en zorlayıcı olduğunu telefonda tartıştık, bu yüzden bugünkü oturumda İK Direktörü pozisyonunu alacağım.

Müşteri: İyi. Direkt amirimle bir sorunum yok ve personel departmanı pek çok anlaşılmaz ve pek hoş olmayan sorular soruyor.

Koç: İki şekilde gidebiliriz. Ya önce tüm röportajı oynayın ve ardından tüm geri bildirimleri sıralayın ya da yol boyunca sırayla, ara vererek ve bazı mikro geri bildirimler vererek yapabiliriz. Nasıl daha rahat olacaksın?

Müşteri: Hadi gidelim, böylece hiçbir şeyi kaçırmayalım.

Antrenör: Anlaştık. İyi. O halde Dmitry, toplantımıza geldiğin için çok teşekkür ederim. Lütfen bize kendinden bahset.

Müşteri: Teşekkürler. Ayrıca bir röportaj için sizinle birlikte olmaktan da çok memnunum. Benim adım Dmitry XXX. Eğitim olarak doktorum, 2007 yılında üniversiteden mezun oldum. Bundan sonra kısa bir süre erkek sağlığı konusunu inceledi. Faaliyetinde, tıbbi bir temsilci mesleğiyle tanıştığı birçok bilim merkezini ziyaret etti. Bu yüzden özgeçmişimi HeadHunter'da yayınladım ve XXX Alpha'ya ulaştım. Nasıl seçtim? Evet, aslında, hiç de değil. Beni ilk davet eden firma bu, mülakatı geçtim ve hemen kabul edildim.

Müşteri tabanının işe alınması ve sadakatini kazandıktan sonra, satışları için ayda 50 ila 100 paket arasında şirket temsilcilerine bireysel ikramiye ödenen yeni bir ürünün lansmanı başladı. Bu normu, daha deneyimli meslektaşlarımın önünde, ilk iki ayda iyi yapılandırılmış müşteri ilişkileri sayesinde karşılayabildim. Ben ve Rusya'daki diğer beş çalışana küçük bir nakit ikramiye verildi (ki bundan gurur duydum). Aynı yerde, "XXX Alpha" şirketinde ilk satış eğitimimi geçtim.

Koç: Dmitry, seni durduruyorum. Bak. Kendiniz hakkında kısa bir hikaye nedir? Bu, profesyonel olarak kim olduğum, genel geçmişimin ne olduğu hakkında eğitime atıfta bulunmayan üç dakikadır. Geliştiğim yer, kurumsal bir okul geliştirdiğim yer. Görüyorsunuz, tüm özgeçmişler, açıkçası, bir adayla görüşme yolunda eğik olarak inceleniyor. Bu nedenle, tüm biyografinizin 20 dakika boyunca dinlenmesini beklemek oldukça saftır. İnsanlar üç dakika sonra odaklarını kaybederler. Ve her şeyi dikkatlice incelediklerini düşünmek de yanlıştır.

Bu nedenle, her adım için şartlı olarak bir dakikaya bölünerek, üç aşamalı belirli bir formüle göre kendim hakkında kısa bir hikaye yapmayı öneriyorum.

Image
Image

Adım 1. Aksanları vurgulayarak tüm profesyonel deneyimin kısa bir özetini verirsiniz. Örneğin: iyi günler, böyle ve böyle endüstrilerde, böyle ve böyle işlevlerde, böyle ve böyle coğrafyalarda, hem jenerik hem de orijinal olarak sırasıyla bu ve bu tür ilaçların sorumluluğunda uzun yıllara dayanan deneyimim var. Şu ve bu gruplarda, filan portföylerde, filan bölgelerde bir ekip kurdum, filan yıldan beri yöneticilik tecrübem var.

İnsan yöneticisi becerileri burada önemlidir. Şartlı olarak hem Rusça hem de çok uluslu, Avrupalı, doğu ilaç üreticilerinde çalıştığım, portföy açısından, şirket türleri ve kurumsal ortam açısından çok çeşitli bir geçmişe sahip olduğum da vurgulanabilir.

Burada, profesyonel olarak geliştiğim yerin burası olduğunu açıkça belirtmek önemlidir. Bu ilk şey. Bütün bunların genel olarak iki cümlede ifade edilmesi gerekiyor. Çok kısaca listeleyin.

Adım 2. Sırada, şu anda bulunduğunuz rol hakkında konuşuyorsunuz. Şu anda çalıştığınız için şöyle diyorsunuz: "Şu anki rolümde, şu veya bu bölgedeki şu ve bu ürün portföyünde satış ve pazarlama promosyonundan sorumluyum, …" e bağlı. Bu noktada eklediğiniz, ulusal müdüre değil, temsilcilik başkanına rapor verin, bunun da vurgulanması gerekir.

Burada, ikinci adımda, ideal olarak bir liderlik pozisyonunda hayata geçirdiğiniz bir veya iki projeden çok ama çok kısaca bahsetmek uygundur ve bu deneyim, tartışmak için geldiğiniz boşlukla ilgilidir. Bu durumda, anladığım kadarıyla ekibi nasıl büyüteceğimizden bahsediyoruz. İş tanımındaki işveren, yönetim, eğitim ve kişisel olgunluk hakkında çok şey söylüyor ve bunun vurgulanması gerekiyor. Bu nedenle, çalışanınızı ideal olarak halef seviyesine kadar büyütmeyi başardığınız herhangi bir durum varsa, bu çok büyük bir "artı" olacaktır, bana telefonda benzer bir örnek anlattınız. Ya başarılı bir yeni ürün lansmanını vurgulayın ya da acil sorumluluklarla ilgili bir satış hedefinin gereğinden fazla yerine getirilmesini vurgulayın, bu da bu roldeki yetkinliğinizi daha da vurgulayabilir ve ek sorular ortaya çıkarabilir. Amacınız tüm ayrıntıları bir kerede vermek değil, bazı önemli dönüm noktalarını çok büyük vuruşlarla ana hatlarıyla belirtmek ve böylece görüşmecinin dikkatini onlara çekmektir. Kendinizle ilgili kısa bir hikayeyi bitirdikten sonra buna geri dönmek isteyeceklerinden emin olun ve hikayelerin anlatımını önceden hazırladığınız için bundan sadece mutlusunuz.

Adım 3. Ayrıca, bu projelerden zar zor söz ederek, şu an bulunduğunuz yer ile ilerlemek istediğiniz yer arasında bir köprü kurduğunuz üçüncü adıma geçin. Kariyer gelişiminizin mantığı açısından. Ve sizi yeni boş pozisyonları düşünmeye sevk eden nedeni belirleyin.

Bu şirkette özellikle neyle ilgilendiğinizi, neden o olduğunu ve başka biri olmadığını söylemek zorunludur. Ve neden tam olarak bu rol, neden yeni ürün portföyüyle ilgileniyorsunuz. Bir yandan, bunun sizin için bir tür yatay büyüme, TOP-10'a geri dönmeniz için bir fırsat olduğunu söyleyebiliriz. Öte yandan, bu, uzmanlığınızı genişletmek için bir fırsattır, çünkü daha önce çalışmadıkları bu ürün kategorisindedir. Motivasyonda şunu vurgulamak önemlidir: “Tıp üniversitesinden mezun olduktan sonra, ilk yıl bilimsel alanda ve erkek sağlığı konusunun araştırılmasında bulundum. Başlangıçta bana çok yakındı."

Bu nedenle, bu önemli kilometre taşlarını ve hareket etme motivasyonunuzu üç dakika içinde yönetebilirseniz hiçbir bedel ödemeyeceksiniz. Çünkü her halükarda muhatabımızın bir sonraki sorusu şu olacaktır: “Neden ayrılmak istiyorsun? Ve neden bize katılmak istiyorsun? Ancak bu sorular sizin için uygunsuz anlarda sorulabilir ve siz koşarak bunları konuşmanın uygun olduğu anahtarda sunarsınız. Genel olarak, olası bir rahatsız edici geçiş konusunu geçiyorsunuz. Böylece ilk beş dakikada bu konuyu sizin için rahat olan bir senaryoda tartışırsınız, ardından nefes verir ve iş deneyiminizi tartışırsınız. Soru yoksa pratik yapabilir miyiz?

Müşteri: Hadi, evet. O yüzden burada biraz yazdım. Mesleki deneyimin genelleştirilmesi. Hazırım.

Koç: Merhaba. Geldiğiniz için teşekkür ederim. Lütfen bize kendinden bahset.

Müşteri: İyi günler Benim adım Dmitry. Hem orijinal hem de jenerik şirketlerde çeşitli tıbbi nişlerde liderlik pozisyonlarında beş yıldan fazla olmak üzere toplam 13 yıllık deneyim. Mevcut pozisyonumda gastroenteroloji, antibiyotikler, pediatri, travmatoloji ve nöroloji alanlarında geniş bir farmasötik ürün portföyünü tanıtıyorum.

Şu anda Moskova bölgesinden ve Merkez Federal Bölgeden sorumluyum.

Koç: Daha fazla bilgi vermek ister misin? Sadece portföyden bahsettiniz ama Rus, Avrupa ve Doğu şirketlerinde çalıştığınızı söylemediniz. Hem üretici tarafında hem de tanıtım için pazarlama ajansı tarafında. Mülakatlara gelen diğer adayların çoğuna sahip olmayan, her iki taraftan da benzersiz bir bakış açısına sahip olmanız. Geniş ve eşsiz bir deneyimdir. Ayrıca ekibi hangi yılda yönettiğinizi de ekleyin.

Müşteri: Anladım. İyi. Benim adım Dmitry, ilaç endüstrisinde 13 yıldan fazla deneyime sahip, beş yıldan fazla liderlik pozisyonunda. Hem TOP-10'da hem de küçük, aile tipi şirketlerde Rus, Hint, Amerikan, Batı Avrupa şirketlerinde çalıştım. Tanıtım için hem üretici hem de pazarlama ajansı açısından geniş bir bakış açısı oluşturdu. Tıp alanlarında çalıştı: gastroenteroloji, antibiyotikler, pediatri, travmatoloji, nöroloji, KBB.

İkincisi: şimdi Moskova ve Merkez Federal Bölge bölgeleri için tanıtım departmanının bölge müdürünün yönetici pozisyonunda çalışıyorum. Doğrudan bağlılığımda, 8'i Moskova'da ve 4'ü Merkez Federal Bölge'de olmak üzere on iki çalışan var.

Şu anda devam etmek, orijinal şirkete dönmek ve yatay büyüme aramak istiyorum, kadın ve erkek sağlığı alanında çalışmadım. Ama dolaylı olarak bu konuya değindim, enstitüden sonra bilimsel faaliyetlerde bulunduğumda bana yakın.

Başarılı projelere kısaca değineceğim. Şu anda benim doğrudan bağlılığımda, işe alıp büyüttüğüm bir kilit müşteri yöneticisi olduğunu vurgulayabilirim. Daha ciddi kanser projeleri için daha yatay olarak kabul edilir, başarılı olursa kendini hızla lider konumda bulabilir.

Piyasaya defalarca başarılı bir şekilde yeni ürünler çıkardım, yaklaşık bir yıl önce piyasaya sürülen iki yeni ürünün lansmanını daha ayrıntılı olarak ele alacağım. Şu anda, ekibim sıfırdan başlayarak, ilk ürün paket başına 700 ruble ve ikinci - 1000 maliyetle tıbbi temsilci başına 100 paket satış verimliliğine ulaştı. Aynı zamanda, neredeyse hiç desteğimiz yok. eczane zincirlerinden ve hastane departmanından, bunların hepsini kendimiz yaptık. Ve ana başarılarımdan biri: Sıfırdan bir ekip oluşturabilirim, çalışanları işe alıp büyütebilirim. Şu anki şirkette, ilk iş bulduğumda, eski ekipten birkaç kişiyi işten çıkarmak ve hatta yeni bir tane oluşturup büyütmek zorunda kaldım. Bunun hakkında konuşmalı mıyız? Bu deneyimden pek çok tatsız soru aldım. Belki bu yüzden bana "agresif bir yönetici" hakkında geri bildirim verildi?

Koç: Evet, evet, evet, buna geri döneceğim. Ve kısa hikayenin üçüncü kısmı?

Müşteri: Üçüncü kısım. Ve ikinci dediği hoşuma gitti. Bundan sonra nereye taşınmak istiyorum? Orijinal şirkete geçmek istiyorum.

Koç: Harika.

Müşteri: Noktaları biraz karıştırdım.

Koç: Hiçbir şey. Kulağa harika geliyordu. Cennet ve dünya, başlangıçta nasıl başladıklarına kıyasla. Kulağa çok daha net ve daha yapılandırılmış geliyor. Tek yorum: sorumluluk alanını belirlediğinizde, her şey yolunda, her şey açık. Ardından projelerden bahsetmeye başladılar. Genel olarak, birinci ve üçüncü projeleriniz yaklaşık olarak aynı şeydir, bir takım oluşturmakla ilgilidir. O yüzden tekrar etmenin bir anlamı yok.

Müşteri: Üçüncüsü, insanları sıfırdan işe aldığım anlamına geliyordu ve ilkinde sadece işe almakla kalmadım, aynı zamanda bir çalışan yetiştirdim.

Koç: Bence bu rolle ilgili olarak, güçlü bir insan yetiştirdiğinizi, prensipte sadece ateş edebileceğinizi değil, aynı zamanda sahip olduğunuz takımdan insanları da yetiştirebildiğinizi vurgulamak daha önemli. Bu yüzden ilk örneğin daha alakalı olduğunu düşünüyorum. Şu anda onkoloji projelerinde terfi etmeyi düşündüğünüz kilit müşteri yöneticisi olmak için ekibimin üç yıl içinde güçlü bir çalışan olduğunu vurgulayın. En azından, anladığım kadarıyla halefi olmasın, ama yetiştirilecek biri olduğu ortaya çıktı, bu iyi bir "artı". Yönetim deneyiminden ve insan yetiştirme arzunuzdan bu tür örnekleri vurgulamanız gerekiyor. Yetkili bir yöneticinin görevi, kavrulmuş bir alan değil, tam tersine güçlü bir ekip bırakmaktır.

Ve lansmanlı ikinci proje… Her şeyi mükemmel söyledin ama ayrıntılara girmeye başladın. Bir ilaç paketinin ne kadara mal olduğunu neden bilmem gerekiyor? Yeni bir ürünün satışlarını sıfırdan parça veya para olarak şu hacime yükselttiğinizi, portföyünüzün toplam gelirindeki payı ve bir bütün olarak şirketin gelirindeki payı ne kadar merak ettim. Pazar payı neydi ve hangi dönem için? Netleştirmek için tam rakamı vermediniz. Ve ne kadar uzun olduğunu söylemedin. Yani kafamda bir resim yoktu, başarı neydi aslında. İnsan, hiçbir şeyiniz olmadığında ve en azından bir şey yaptığınızda, bunun her zaman güzel bir başarı gibi göründüğü izlenimini edinir. Ama yine de neydi? Belki bu sonuçlar düşen bir pazarda veya başka bir şeyde elde edilmiştir. Nasıl formüle edeceğinizi düşünmeniz gerekir.

Ve gerçekten de, şirkete katılmanın başlangıcında işten çıkarmaların gerçekleri bir şekilde kategorik geliyordu. İK konusunda kesinlikle bir sorum olacaktı: “Karara ne sebep oldu? Birkaç kişiyi aynı anda kovma ve yenilerini işe alma kararını ne motive etti?"

Müşteri: Anladım. Bunun nedeni satışların düşmesiydi, insanlar fazla çalışmadı ve çalışmak istemedi. Ve açıkçası, bunu zaten yapmak gerekiyordu, ama benim yerimde kimse yoktu. Amirim ve ben bunu tartıştık ve ortak bir karar aldık.

Koç: İnandırıcı değil.

Müşteri: Nasıl ikna edilir? Belki o zaman hiç konuşmamalıyız?

Koç: Kendiniz hakkında kısa bir hikayede, kesinlikle bunun hakkında konuşmanıza gerek yok. Sadece bu ortaya çıkarsa ve size yönetim becerileri hakkında daha ayrıntılı olarak sormaya başlarlarsa (ve bu örneklerin anlatılması gerekir), o zaman bunu nasıl sunacağınızı düşünmek önemlidir. Burada “Ben geldim, ekip böyle değildi, insanları hemen kovdum” gerçeğiyle değil, her şeyden önce iş görevlerini dile getirmek önemlidir. Ürünü eksiden artıya getirmek, pazar payını artırmak için falan filan işlere girmişler. Ekibin denetimini yaptık, o kadar çok kişinin çekmediğini gördük. Konuyu bir amirle görüştük ve başarılı bir şekilde yapılan zayıf halkaları değiştirmek için harekete geçtik. Ve sonra geçmiş dönem için satış sonuçlarını söylüyorsunuz. Sonra kısa bir hikaye bulduk, devam mı ediyoruz yoksa başka soru var mı?

Müşteri: Her şey açık, teşekkürler.

Eğitmen: Adayların karşılaştığı sorunun ikinci kısmı, gerekli yetkinlikleri göstermektir. Agresif bir yönetici olarak sizinle ilgili geri bildirimler vardı, hadi oraya girelim. Lütfen bize bir ekiple çalışırken karşılaştığınız en zor görevden bahsedin.

Image
Image

Müşteri: En zor kısım? Çalışan motivasyonu sorunu. Çalıştığım şirkette bir sağlık temsilcisinin vergi öncesi azami maaşı XX bindir ve bunun artırılması mümkün değildir. Ve ne yazık ki şirketin pratikte normal bir araç filosu yok. Arabalar bozuk, uzun süredir tamir edilmemiş ve üzerlerinde sürmek güvenli değil. Personelin bir kısmı ya bir sürü promosyon malzemesiyle yaya olarak ya da masrafları kendilerine ait olmak üzere tazminatsız arabalarında koşuyor. Sürekli öfke dalgaları sürüyor, birçok insan pasif bir arayış içinde. Ve motivasyonları sorunu bana oldukça ciddi geliyor.

Koç: Peki yeni ürün promosyonları başlatmanız karşısında bununla nasıl başa çıktınız?

Müşteri: Satış planını böldüğümüzde, güçlü çalışanlara daha fazla yük yükledim, daha zayıf olanlara daha küçük bir plan üzerinde anlaştım. Artı, benim tarafımdan her türlü destek. Yani, bir ziyaret sırasında bir temsilci için bir şeyler yolunda gitmezse, müşteriyi dişlerimle ısırdım ve onu almaya çalıştım.

Koç: Spesifik bir örnek verebilir misiniz?

Müşteri: Belirli bir örnek mi? Bakın, belirli bir eczane havuzu seçildi, oraya en az bir paket yeni ürün koymak gerekiyordu. O sırada birçok tıbbi temsilci zayıftı, iş deneyimleri 4 ila 6 ay arasındaydı. Bu nedenle, müşterilerle ortak toplantılarda çok sayıda tanıtım ziyareti gerçekleştirdim, ardından çok tartıştık ve eğitim aldık. İnsanlar tarlalara gittiler ve beni sürekli aradılar hiçbir şey sipariş edemediklerini ve kendilerini başarılı bir tıbbi temsilci gibi hissetmediklerini, belki bir şeyleri değiştirmeleri gerektiğini ve bu mesleğin onlara göre olmadığını söyledi. Her zaman güvence verdim, aslında anne ve babaydım. Ve ilk, muhtemelen üç ay, tüm satışlar, gösteriler yaptığım, siparişler ve açıklamalar aldığım ortak ziyaretlerimizin sonuçlarıydı. Sonra yavaş yavaş tüm bunlar sallanmaya başladı, çalışanlar sadık ilişkiler kurdu. Benim için bu en zor andı, ekip henüz deneyim kazanmamıştı, ancak aynı anda iki ilacın piyasaya sürülmesi başladı.

Eczane zincirleri ile sorunlarımız oldu, hala devam ediyorlar, distribütörlerle olan sorunlar neyse ki zaten çözüldü. Yani ürün, muhtemelen ilk dört ay boyunca yalnızca küçük bir distribütörde sunuldu. Moskova'daki tüm eczanelerden uzak, onunla işbirliği yapıyor. Bu distribütörün çalıştığı eczanelerin veritabanını bağımsız olarak araştırdım, diğer şirketlerden meslektaşlarım yardımcı oldu, bu eczaneleri temsilcilere bölerek inceledik. Eczane noktaları arasındaki mesafeler oldukça fazlaydı ve araç filosunun yokluğunda lojistik son derece zordu. Yeterince zordu, kendi arabamın olması çok yardımcı oldu.

Koç: Yani, genel olarak, bu, çalışanlar deneyim kazanırken tüm satışları kendinize çekmenizin bir örneği mi?

Müşteri: Haklısın. Tecrübeli yetkin insanları böyle bir çatala çekmek neredeyse imkansızdı. Bazı boş kontenjanların tıp eğitimi almamış kişiler tarafından doldurulması gerekiyordu. Tıp eğitimi almamış bir çalışana tüm tıbbi kısmı basit kelimelerle anlatabilmek için tıp dilini insana çevirmeyi öğrendim. Ve bu başka bir büyük sorundu. Bir avukata kısa sürede iyi bir oto tamircisi olmayı öğretmek gibi.

Koç: Anlıyorum. Ve bugün takımınızı nasıl değerlendiriyorsunuz?

Müşteri: Bugün ekibim tıbbi kısmı çok iyi biliyor ve anlıyor. Çalışanlar malzemeyi müşteriye mükemmel bir şekilde iletir, yapıya göre, pazarlama stratejisine göre çalışır. Bireyler, bireysel satışlar için sürekli olarak nakit ikramiye almakla övünebilirler.

Koç: Anlıyorum. Satış açısından hangi yöntemleri kullanıyorsunuz? Ne tür pazarlama araçları? Ne kadar agresifler?

Müşteri: Pazarlama araçlarına gelince, elimizdeki tek şey, yöneticinin ekibine ve müşterilerine uyarladığı merkez ofis sunumları ve promosyon malzemeleri. Merkez, sunumları İngilizce olarak yazar ve bayilere gönderir. Proje yöneticileri bunları Rusça'ya çevirir ve ekiplere sunum yapan bölge liderlerine gönderir, stratejiyi yukarıdan görüldüğü gibi anlatır. Ayrıca, yöneticilerden buna katılsalar da katılmasalar da geri bildirim toplanır. Katılmıyorsanız nelerin değiştirilmesi veya eklenmesi gerektiği, nelerin yorumlandığı tartışılır. Ne yazık ki, pazar her yerde farklıdır ve geri bildirim uzun zaman alır, stratejide boşluklar varsa, onu gerçeğe uyarlamak çok zordur.

XXX serisini başlatma stratejisi gönderildiğinde, nörologlara gitmemiz için yayınlandık. Ve nörologlar arasındaki XXX, reçetelerin ilk satırı değil, en büyük potansiyelden uzaktır. Ve pazarlama stratejisini ayarlamaya ve diğer uzmanlara gitmeye çalıştık, bunlar travmatologlar. Bunun için uzun süre yeşil ışık yakmak mümkün olmadı. Ama sonra hedefimize ulaştık ve yönetim XXX hattına göre bu kitleyle çalışmamıza izin verdi, Rusya'daki travmatologlar en kazançlı izleyici kitlesi oldu. Dolayısıyla birçok pazarlama eyleminin de yöneticilerin güçleri tarafından gerçekleştirildiğini söyleyebiliriz.

Koç: Merkez ofisin sunumlar hazırladığını ve onları indirdiğini duydum, stratejiler Rusya pazarının gerçekliğine uyarlanmadı ve ortak çabalarla revize edilmesi, durumlarını yönetime kanıtlaması gerekiyordu. Ve "biz" kim?

Müşteri: Ben ve diğer yöneticiler.

Koç: Ama bu durumda kimin inisiyatifiydi?

Müşteri: Genel inisiyatif. Diğer ürünlerle hala travmatologlara gittiğimiz için satış noktalarını görmeye başladık. Ziyaretler sırasında yeni ürüne olan ilgi ve potansiyel netleştirildi ve deneme randevuları ortaya çıktı. Ve daha fazla satış noktası olunca bizi dinlemeye başladılar.

Koç: Ürün prensibine göre bölünme nasıl gerçekleşti? Bölge basitçe bölündü ve tüm yöneticiler her şeyi mi satıyordu?

Müşteri: Her yönetici ekibiyle birlikte tüm ürün hattını satar. Belli bölünmeler var. Moskova temsilcileri ve bazı bölgesel temsilciler iki satıra ayrılmıştır. Farklı hatlardaki çalışanlar aynı müşterilere, ancak farklı ürünlerle gidebilirler.

Koç: Pek anlamadım. Yani aynı tıbbi temsilci hem size hem de başka bir yöneticiye rapor verebilir mi?

Müşteri: Hayır, sadece ben. Tarlalarda kolayca kesişebilir, aynı müşterilere gidebilirler.

Koç: Ah, anladım. Meslektaşlarınız arasında şirketin toplam gelirinde satışların ne kadarını işgal ettiniz?

Müşteri: Bu soruyu şimdi yanıtlamak benim için zor. Verimlilik ve verimlilik artışı açısından söyleyebilirim. Sonuçlarımız, diyelim ki, göstermedi. Her yönetici izole edilir ve sonuçlarının ne olduğunu yalnızca yönetici bilir.

Koç: Ah, böyle.

Müşteri: Evet, "böl ve yönet" ilkesine kesinlikle uyulmaktadır. Moskova'daki üretkenliğimi X bölgesindeki bir çalışan için biraz milyonla alırsak. Merkez Federal Bölgesi'nde, 1. satırdaki çalışan başına verimlilik X milyon bölgesinde, 2. satırda - XXX bin, daha az ürüne sahip.

Koç: Maalesef bu benim için bir şey ifade etmiyor, bu rakamlar hiçbir şeyle kıyaslanamaz. Ama belki o zaman satış planını ne kadar başarılı bir şekilde yerine getirdiğini söyleyebilirsin?

Müşteri: İKS şehrine gelince, orada büyük bir artış var, plan şu anda %106 civarında. Şehirde IGREK alırsak %102 var. Benim bölgem için Moskova bölgesi toplamı %97'dir. Toplamda Moskova'da - %103.

Koç: Genel bir rakam alabilir miyim lütfen?

Müşteri: Genel, peki, geneli ve hatta üretkenlik açısından özetlersek, o zaman bu %100 civarındadır.

Koç: Daha doğrusu?

Müşteri: O kadar çabuk katlanamam. Saha personelinin il ve ilçe bazında analiz ve raporlama yapıyoruz.

Koç: Bunu yapmanın önemli olduğunu düşünüyorum. Dönem içindeki satışlarınızın sonuçlarını duymak istiyoruz. Ve burada hiç kimse bir arıza duymak istemez, belirli dönemler için genel rakamları, karşılanıp karşılanmadığını, aşırı doldurulup karşılanmadığını veya satış planına göre karşılanıp ne kadar karşılandığını belirtmek istemez.

Müşteri: Anladım.

Koç: Geçen yıl boyunca yaklaşık %100. Ve bir önceki için?

Müşteri: Geçen yıla göre şu anda büyüme IKS için %9, IGREK için %7'dir. Moskova ve Moskova bölgesi de geçen yıla göre pozitif bir büyümeye sahip - %6.

Koç: Geçen yıl satış hedefinizi gerçekleştirdiniz mi?

Müşteri: Geçen yıl plan tamamlanmadı.

Koç: Bunun nedeni nedir? Ekibin yeni işe alınmış ve genç olmasına ek olarak.

Müşteri: Sadece bu.

Koç: Anlıyorum. Ve bu bağlamda, aslında, devam etmeye karar verdiniz mi? Sizi yeni teklifleri düşünmeye motive eden herhangi bir tetikleyici var mı?

Müşteri: Peki şimdi araç filosu, yoğun iş yükü ve yüksek seyahat etkinliğinden bahsetmeye başlasam nasıl algılanacak?

Koç: Peki, bu bilgiyi nasıl sunduğuna bağlı. Duygusal olarak konuşursan, evet. Hangi gerçekleri söylerseniz ve kariyer gelişiminizin mantığını buna uygularsanız, sorumluluk alanınızı artırmak ve çalışanların uzaktan yönetimi konusunda deneyim kazanmak için bilinçli olarak doğulu bir şirkete gittiniz. Ve herkes "doğu şirketi" kelimesinin "hayal şirketi" anlamına gelmediğini anlıyor.

Müşteri: Anladım.

Koç: Dürüstçe söyleyebiliriz ki: “Sorumluluk alanlarımı genişletmek ve Merkez Federal Bölge liderliğinden deneyim kazanmak için kasıtlı olarak doğulu bir şirkete gittim. Hem maddi açıdan hem de yetiştirdiğim ve gurur duyduğum ekip açısından her şeyin yolunda gittiğine inanıyorum. Geldiğim görevler tamamlandı. Ve tabii ki orijinal şirkete geçmeyi çok isterim. Ve aramayı yönlendiren ek tetikleyiciler, şirkette bir araba filosunun olmaması, bu da ekibi motive etmede sürekli zorluklara yol açıyor. Ama aynı zamanda onunla yaşamayı ve onunla başa çıkmayı öğrendim. Şunu söyleyebiliriz: “Sert bir yönetici oldum, bu şartlar altında bile takımı motive etmeyi öğrendim. Yani arabalarla çok daha kolay olacak. Ancak genel olarak kararım, geldiğim görevleri tamamlamamdan kaynaklanıyordu: Ekibi büyüttüm, satış planlarını gerçekleştirdim ve artık hazır olduğumu ve devam etmek istediğimi hissediyorum. Amacım yatay olarak TOP-10 şirketi arasına girmek” dedi.

Müşteri: Evet, şimdi işimde sahip olmadığım araçları arıyorum.

Koç: Hayır. Bu araçlarla ilgili değil, kariyer gelişiminin mantığıyla ilgili. Aldığım geniş yönetim deneyimi için doğulu bir şirkete gittiğimi. Vicdanım rahat, çünkü belirlenen iş hedeflerini tamamladım, gerekli deneyimi kazandım ve ÜST için bir sonraki adımı atmaya hazırım.

Müşteri: Anladım, teşekkür ederim.

Koç: Evet. Yani burada şirket hakkında kötü bir şey söylemiyoruz. Aksine, şirketin edinip büyütmek için verdiği kazanılan deneyim için bir saygı ve minnettarlık hali gösteriyoruz, o olmadan TOP'da bir yönetici için röportaj yapmazdınız.

Image
Image

Müşteri: Anlıyorum. Şu anda, geldiğim görevleri tamamladım. Bir ekip kurdum ve onu büyüttüm. Satış hedefini hep birlikte gerçekleştirdik. Ve şimdi sürekli olarak gittiğim hedefe doğru ilerlemek istiyorum - bu, büyük çiftliğe bir yönetici pozisyonuna dönüş. Kazanılan deneyim için mevcut işverenime çok teşekkürler. Çok yönlü ve çeşitli olduğu ortaya çıktı. Bana öyle geliyor ki bundan sonra her koşulda çalışabileceğim.

Koç: Evet. Gerçekten samimi geliyor. Ve bir yetişkinin bakış açısından, bir kurbanın bakış açısından değil, her şey çok kötü. Kulağa gerçekten motivasyon gibi geliyor, değil. Neyi henüz konuşmadık? Hatırladım. Hangi yönetim kararlarından pişmanlık duyuyorsunuz?

Müşteri: Cevaplaması zor.

Koç: Örnekler üzerinde düşünmemiz gerekiyor. Gösterecekleri yetkinliklerden biri de kişisel olgunluk olduğu için burada sorumluluk alma becerisini göstermek gerekir. Bu yeterlilik, bazı epik başarısızlıklar veya hatalar hakkında bir soru sorarak gösterilir. Çoğu zaman bunlar, personel yönetimi, yüklenicilerle veya müşterilerle ilişkiler, belki de bir tür iç iletişim ile ilgili hatalardır. Ve bir kişi “Hiç hata yapmadım, hiçbir şeyden pişman değilim” dediğinde, hemen o zaman kişinin çok olgun olmadığı ve hatalarını yansıtmadığı, ders vermediği bir zil. Bu nedenle, burada hatırlamaya çalışmalıyız.

Müşteri: Pişman olduğum örnekler var. Ama bunları söylemek ne kadar doğru olur bilemiyorum. Birincisi çalışanı ısıtmak istedi çünkü tamamen rahatladı ve çalışmayı bıraktı. Ama muhtemelen çok ileri gittiği ortaya çıktı, adam bundan sonra bir açıklama yazdı. Bu, diğer şeylerin yanı sıra liderliğim için çok beklenmedik bir şeydi çünkü toplantıda bu konuda olumlu geri bildirimler verdim. İkincisi: Bir müşteriyle görüşmeye gidemedim, toplantı için herkes bir anda ofiste toplandı. Toplantıyı erteleyebilsem de çalışanımı müşteriye göndermeye karar verdim. Başa çıkacağını düşündüm, ancak müşteri iletişimi kestikten sonra. Seslendirmek ne kadar doğru?

Koç: Bence ikincisi muhtemelen değil. Ve ilki söylenebilir. Ancak STAR formülünü kullandığınızdan emin olun, not edin: bu bir durum, hedef, eylemler, sonuçtur. Ve mutlaka bu durumdan kendiniz için çıkardığınız sonuçlar ve derslerle, bugün benzer bir durumda nasıl davranacağınızı gösterin. Hepimiz hata yaparız ama hepimiz sorumluluk almıyoruz ve burada bu yetkinliği ortaya çıkarmak istiyorlar. “Ben çok harikayım ve hayatımda sadece güzel şeyler yaşadım” diyorsanız, bu güven vermiyor. Ve dürüstçe “bozuldum ama bundan ders aldım, şimdi bu durumda farklı davranacağım” dediğinizde güven veriyor.

Image
Image

Bu durumu açıklamak için STAR formülünü kullanabilir misiniz? durum nedir? Bağlam neydi, o zaman şirketteki genel durum neydi. Hedef - hangi görevin belirlendiği ve hangi zaman diliminin verildiği. Eylemler - hangi adımlar atıldığı ve eylemler, bir, iki, üç. Ve sonuç, nedense hemen hemen herkes bunun hakkında, hangi sonuca yol açtığını söylemeyi unutuyor. Bazı başarılı lansmanlar, projeler sergilediğinizde, pazar payı, para, paketleme vb. Ve burada sonuç, çalışanın ayrılması olacaktır. Burada bitmemek, ancak şunu söylemek zorunludur: "Bu durumdan faydalı sonuçlar çıkardım."Ve şimdi doğrudan söylemek zorunludur, eğer bugün aynı durumla karşı karşıyaysanız, o zaman farklı yapın.

Müşteri: İyi. Hoş olmayan bir durum ortaya çıktı. Bir çalışan her zaman e-postalarıma cevap vermedi. Sadece aramalardan sonra bir tür geri bildirimde bulundum. Olası tüm teslim tarihlerini kaçırmakla kalmadı, aynı zamanda yanlış bilgiler de verdi. Bu sorunları onunla tartıştık, iyileştirme sözü verdi. Ne yazık ki, kısa bir süre sonra davranışları yeniden başladı. Daha yönlendirici konuştum ve belki de çok ileri gittim, konuşmadan hemen sonra bir açıklama yazdı ve şirketten ayrıldı. Bu durumda bir ders aldım: Bu tür anları daha yumuşak bir formatta tartışmak ve bu tür ihlaller hakkında derhal amirinize haber vermelisiniz ve belki de bazı anlar üçümüz tarafından tartışılmalıdır.

Koç: İyi. Bu durumla karşı karşıya kalsanız, şimdi gerçekten ne yapardınız?

Müşteri: Ben yapardım. Patronuyla konuşurken şöyle dedi: “Çalışanınız bir nedenle ayrıldı ve hataları ve tekrarlanan disiplin ihlalleri hakkında geri bildirim vermediniz. Bu nedenle, soru sizin için." Cevap verdim: “Hatamı anlıyorum. Sen sadece çok meşgulsün ve durumu önemsiz buldum, birinin bir şeyi ertelediği ve göndermediği, çekmek istemediği durumlar her zaman vardır."

Koç: Sürekli geri bildirim ve eskalasyon isteyen yöneticiler var, istemeyenler de var. Herşey farklı. Bu nedenle, bu an yalnızca öznel olarak algılanacaktır.

Müşteri: Bu yüzden bu soruları nasıl cevaplayacağım konusunda çok az fikrim var. Herkes istediği gibi alır.

Koç: Duruma biraz bağlam eklerdim. Çünkü az önce herhangi bir bilgi göndermediğini söyledin. Ne tür bilgiler göndermiyor? Peki o zaman senin ve onun için görev neydi? Şimdi cevabımdan bir örnek vereceğim.

“Yeni ürün lansmanlarının ortasındaydık. Takıma şöyle şöyle bir görev verdim. Sürekli olarak sonuç vermeyen ve tüm teslim tarihlerini kaçıran tek kişi oydu. Ve sonradan öğrendiğim gibi, yanlış bilgi verdim. Çalışana beklenen sonucu vermeyen geri bildirimde bulundum ve onunla daha katı, kuralcı bir formatta konuşmaya karar verdim ve sonucu talep ettim. İstifa mektubu getirerek tepki gösterdiği, şirketten daha fazla çalışmaya hazır olmadan, açıkçası motive olmadan ayrıldı.

O anda, çalışan ayrılırken, amirimden bir soru aldım, neden durumu yukarı tırmandırmadım, neden üçümüz bunu tartışmadık. Kendime bir ders aldım ki böyle bir durumda sorunları tartışmaya ve bir yandan yönlendirici bir formattan ziyade daha koçluk yapan bir formatta geri bildirim vermeye, bir yandan daha açık, açıklayıcı sorular sormaya değer. Öte yandan, insanlarda bu tür davranışların olası nedenlerini bulmak gerekir. Belki ailede zor bir dönem geçirdi ya da belki de o anda aktif olarak iş arıyordu. Yani, geri bildirim verdim, ancak o sırada ona neyin uymadığını bulamadım. Ve belki de bu davranışın gerçek nedenlerini farklı bir şekilde bulabilir, daha derine inebilir ve bu durumu düzeltebiliriz. Bunu şimdi yapardım.

Ve eğer amirim bu tür konulara girmeye hazırsa, o zaman durumu en üst seviyeye taşırdım. Çalışanla daha derin konuşmam yardımcı olmadıysa, durumu anlamak için ikinci bir önlem olarak amirimle birlikte bu konuşmayı üç kişilik olarak alırdım. Bu şekilde cevap verebilirsiniz. Suçluluğu kendinden uzaklaştırmadan, ancak bu durumda farklı davranmanın mümkün olduğu düşüncesini dile getirerek ve kabul ederek. Ve sonra iş için daha üretken hale gelebilir. Sadece bazı kişisel göstergelerin yerine getirilmesini ve yönetime bağlılığın gösterilmesini değil, her zaman iş hedeflerini ön plana koyduğunuzu vurgulamak önemlidir. Bu, belki de iş için daha iyi olurdu ve özellikle sınırlı finansal kaynaklar koşullarında bir çalışanı yeniden arama, onu büyütme ihtiyacına yol açmaz. İşte daha ayrıntılı bir versiyon. Açıklığa kavuşturmak için daha fazla yansıma ve daha fazla bağlam ile.

Image
Image

Müşteri: Kulağa açık ve mantıklı geliyor, teşekkür ederim.

Koç: Ve STAR formülünü hatırla. Tüm yetkinliklerde takip edin. Şimdi aslında sadece ikisini analiz ettik: insan yönetimi ve kişisel olgunluk. Ve bölgesel ilaç pazarı bilgisi gibi yetkinlikleri iş tanımında listelediniz. Bu bilgilerin sizden kenelerle alınmasını beklemeden kendinizi göstermeniz çok önemlidir. Sonuç için motivasyon, sonucun elde edilmesi, içsel öz motivasyon. Ve bunu sadece her zaman hazır olduğumu söyleyerek değil, bazı çalışma durumlarında ve örneklerde göstermek önemlidir. Burada iki veya üç durum sizin için hazır olmalıdır.

Müşteri: Bu noktayı tam olarak anlamadım, buradaki cevap tam olarak nedir. Yani sonuca ulaşmak için beni motive eden şey nedir, doğru mu anladım?

Koç: Bu, kimse yanımda olmadığında bile, nihai sonucu, nereye gittiğimizi, iş hedeflerimizin ne olduğunu her zaman hatırladığım anlamına geliyor. Ve eğer bir şeyler yolunda gitmiyorsa, sonuç vermek ve insanlara ilham vermek için yeni ürünleri piyasaya sürerken tanımladığınız oyun koçunun rolünü ve bir lider, bir akıl hocasının rolünü ekleyebilirim. Kendinizi ve takımı ayarlayabilmeniz ve sürekli hedefe doğru hareket edebilmeniz önemlidir. Ve bu, şimdi söylediğim gibi sadece asılsız değil, bazı örneklerle anlatılmalıdır. Örneğin, proje lansmanları veya başlangıçta kendinizle ilgili kısa bir hikayede bahsettiğiniz aynı personel motivasyonu. Sınırlı finansal kaynaklar ve otopark eksikliği durumunda bir ekip yetiştirebildiklerini. Bunu burada da vurgulamak mümkündür. Yani, yeni ürünlerin piyasaya sürülmesi bağlamında çalışanları sonuçlar için nasıl motive edebildiğinizi göstermek önemlidir, sınırlı fırsatlara sahip olmanıza ve bir otoparkınız olmamasına rağmen, insanlar ayrılmanın eşiğindeydi.. Motivasyonu nasıl oluşturabildiğinizi gösterin, sonuçlara odaklanın ve bunu astlarınıza iletin.

Müşteri: Çok fazla taviz verdim, periyodik olarak insanlar işten erken serbest bırakıldı. Psikologdu, koçtu, bazen ebeveyndi, genellikle gözlerini kapadı. “Personeli nasıl motive ettiniz?” diye sorulduğunda en iyi cevap nedir?

Koç: Şunu diyorsunuz: “Çalışan bir veya iki saat önce ayrılmak zorundaysa, yarı yolda tanıştığım bir yerde, personeli teşvik etmek ve motive etmek için maddi olmayan yollar da kullandım. Bir lider olarak benim desteğimi ve desteğimi belli bir omuzda hissetmeleri için ekibi duygusal olarak destekledim. Yani, insanlar için anlamlı olabilecek tüm olası teşvikleri ve ödülleri kullandım. Bu, yeni ürün lansmanları, satış planlarını gerçekleştirme ve yönetimin ödediği ikramiyeler karşısında zorlu bir adaptasyon sürecinden geçmemize yardımcı oldu. Öncelikle ticari amaçlarla taşınanları tutmanın zor olduğu açıktır. Ancak harika ürünlere, güçlü bir ekibe ve bir liderden öğrenme fırsatına ait olma duygusuyla çalışanlar, güçlü bir liderin peşinden gitmeye hazırdır.

Müşteri: Anladım.

Koç: Ve sonra iş gezileri hakkında konuşuruz, dürüstçe söyleyebilirsin ki son zamanlardaki iş gezisi aktivitelerim toplam çalışma süresinin şu ya da bu yüzdesini oluşturuyor. Bu nedenle, onlara yabancı değilim, rahatlık seviyesi çalışma süresinin yüzde pek çoğundan fazla değil. Sorumluluk. Sorumluluk aldığınızı, başkasına devretmediğinizi hangi örnekle gösterebilirsiniz? Belki bu öncekilerden aynı örnektir, tek bir örnekle aynı anda birkaç yetkinliği gösterebilirsiniz.

Müşteri: Üst yönetimle yapılan toplantılara çalışanlarımı dahil etmeden sorumluluk gösterdiğimi söyleyebilir misiniz? Ben her zaman onları savundum ve tüm bölgeden sorumlu olduğumu söyledim, tüm sorunları benimle çözün. Takım için gereksiz stres yaratmamak için.

Koç: Takımın arzusu bu muydu?

Müşteri: Bizim ortak.

Koç: Üst yönetimle toplantılara katılmamaları onlar için moral bozucu bir faktör değil miydi?

Müşteri: Aksine, motive edici. Çünkü üst düzey liderler çok agresif davrandılar ve insanlar bu tür toplantıları yaprak gibi beyaz bıraktılar.

Koç: Böyle bir durumda yapabilirsiniz. Ancak bu tür toplantılarda ekip adına konuştuğunuz konusunda genel bir karar verdiğimizi vurgulamak gerekir. Ve burada, her çalışan için tüm darbeyi kendilerinin aldıklarını vurgulamak gerekir, kendileri üstlendikleri "sorumluluk" kelimesini söyleyin.

İş tanımınızda stratejik bir vizyonunuz var. Resmi iyi görme ve aynı zamanda ihtiyaç duyulan ayrıntılara dalma yeteneği. Analitik beceriler. Aslında, anladığım kadarıyla, rakiplerin pazarlarının eğilimleri hakkında bilgi topluyorsunuz, buna ihtiyaç duyulacak. Bilginin sahipliğini bir kez daha göstermek için bazı ilginç gerçeklerden alıntı yapabilirsiniz.

Ve teorik olarak, tüm bunlar özel olarak sorulana kadar beklememelisiniz. Tüm bu örnekleri hazırlamak koz kartları olarak gereklidir, sizin göreviniz bunları kendiniz göstermektir. İK, soru sormadan tüm bu alanlardaki boşluğu nasıl eşleştirdiğinizi anlamak istiyor. Sorana kadar çok derin ayrıntılara girmenize gerek yok.

Müşteri: Anladım. Stratejik vizyon açısından aklınızda ne gibi örnekler var? Ben burayı pek anlamıyorum. Şirketimde yayın yapma biçimleri büyük olasılıkla aynı değil.

Koç: Bu, pazarı, trendleri, neyin talep edildiğini anlamak anlamına gelir. XXX hattını nörologlar aracılığıyla değil, prensipte travma yoluyla satma girişiminden bahsettiğiniz örnek, aynı zamanda stratejik bir vizyona da atfedilebilir. Bu ilaca olan talebin diğer uzmanlardan daha yüksek olacağını gördünüz, Rusya pazarının özelliklerini göz önünde bulundurarak, üst katta yayınladı, meslektaşlarınız arasında bir tartışma başlatarak savundu ve böylece şirketin çıkarlarını hareket ettirmeyi başardı. ileri.

Müşteri: Ayrıca satış analitiğini optimize etmek için bir girişimim vardı. Ayda bir kez, tüm distribütörlerden genel bir arşiv gelirdi, bu da bireysel satışları anlamak için ilçelere göre filtrelemek çok uzun zaman aldı. Her DÜŞEYARA adresini ilçeye önerdim. Zahmetli bir projeydi, ancak uygulanmasından sonra çok zaman kazandırıyoruz, sonuçlar tamamen şeffaf.

Eğitmen: Harika bir örnek, daha çok analitik becerilerle ilgili. Yukarıda tartışılanlar, ayrıntıları anlatmada, doğru vurguları yerleştirmede ve şık görünmede STAR formülünü ne kadar ikna edici kullandığınızı değerlendirecektir.

Müşteri: Anladım. Onlara bir tavsiye listesi sunmam gerekiyor mu?

Eğitmen: Bir tanesine sahip olduğunuzu, standart olarak önceki işlerinden referansların bir listesini sağlamaya hazır olduğunuzu belirtebilirsiniz: eski yöneticilerden, meslektaşlarınızdan ve astlarınızdan. Bunu kendin sunabilirsin, ama empoze edemezsin. “Evet, gönder” derlerse, hazırda böyle bir listeniz varsa harika olur.

Müşteri: O. Ama doğru öneri nedir? Konuşmanın sonunda kendini mi yoksa soruyu mu bekliyorsun?

Koç: Sanırım, gerekirse, önceki tüm işlerden hakemlerin bir listesini sağlamaya hazır olduğumuzu kendinize söyleyebilirsiniz. Gerekirse, onlara haber vermelerini isteyin. Ve açık bir soru sorduğunuzdan emin olun: “Sonraki adımlarımız nelerdir? Ve herhangi bir testi geçmem gerekiyor mu? TOP'lar bunu yapmayı sever. Ve toplantı hakkında ne zaman geri bildirim bekleyeceğinizi netleştirin. Kim kiminle ne zaman iletişime geçecek.

Sizinle ilgili olabilecek bir diğer önyargı da doğunun ürünleri kendine göre tanıttığı ve pazarda böylesine eşsiz bir üne sahip olduğudur diye düşünüyorum. Bu nedenle, her zaman kesinlikle uyguladığınız bazı standartları, yaklaşımların etik niteliklerini, uyum önlemlerini bir kez daha vurgulamanız gerektiğini düşünüyorum. Onlar için önemli olacak, buna dikkat edecekler.

Müşteri: Anladım, teşekkürler. Başka bir soru. Burada iki yıl çalışmış olman beni sürekli dürttü, burada iki yıl çalıştın. Neden bu kadar az?

Koç: Bu klasik bir İK hikayesi. Burada geçiş mantığınızı açıklamaya hazır olmanız gerekir. Bu her seferinde seni bir sonraki adıma taşıdı. Örneğin, portföyünüzü veya sorumluluk alanınızı genişletmeniz teklif edildi, sizin durumunuzda ikinci seçenek uygundur. Veya en iyi üreticide olduğu gibi aramaya gitmek zorunda kaldığınız bir takım değişikliği oldu. Bu, iki üretici ile aynı projeleri teşvik ederken, bir pazarlama ajansı tarafından pazara bakmak için ilginç bir fırsat. Bundan sonra bilinçli olarak üretici tarafında çalışmanın daha ilginç olduğuna karar verdik, bu yüzden geri döndük ve bu tarafta daha fazla gelişmek istiyoruz. Yani, mazeretlere girmek değil, bir yetişkinin bakış açısından, bu veya bu kariyer adımı tarafından neyin dikte edildiğini ve seçiminizin neden ona düştüğünü açıklamak.

Image
Image

Müşteri: Anlaşıldı. GAMMA şirketinden DELTA'ya taşındım, çünkü tanıdık bir yönetici orada iş buldu, bana orada daha fazla para verdiler. GAMMA'daki neredeyse tüm ekip, DELTA'da ona akın etti. Ve sonra "DELTA" dan ayrıldı, çalışmaya devam ettim, liderimiz yoktu, sıkışık hissettim. Yapabileceğim her şeye hakim oldum ve daha büyük bir üreticiye gitmek istedim. Pazara girdim ve ne yazık ki personel azalmasının olduğu TOP-şirket tarafından hemen kabul edildim. Azaltmadan bahsediyorum, daha doğru ne olabilir?

Koç: Peki ne kesildi? Bir çeşit ürün grubu ya da ne?

Müşteri: İki yönü birleştirmeye karar verdik. Ve bu durumda liderim dahil takımın %50'si işten çıkarıldı. Ve sağlık sorunlarım olduğu için işten çıkarıldım, ameliyat masasına ve ardından uzun bir hastalık iznine çıktım.

Koç: Uzun bir hastalık izni hakkında bir hikaye hakkında konuşmazdım. Bu şirkette ne yazık ki aktif bir iç yeniden yapılanma dönemine girdiğimi söyleyebilirim. Ve çalıştığım bölüm başka bir bölümle birleştirildi ve personel ikiye bölündü, ne yazık ki bu da beni etkiledi. Yani, size veda etmediklerini, tüm departmana veda ettiklerini vurgulamak için. Koşullar böyle gelişti. Ama öte yandan, TOP-10 bir şirkette çalışma deneyimi kazandınız. Kurumsal okulunuzu hangi şirket olarak görüyorsunuz, var mı?

Müşteri: Bu, her üç ayda bir orada ciddi bir eğitimden geçtim.

Koç: Bu durumda, sizin yerinizde olsaydım, doğrudan dürüstçe şunu söylerdim: “Bu şirketten ayrıldığım için üzgünüm, meydana gelen yeniden yapılanma yüzünden. Onu, en fazla sayıda eğitim, öğretimi geçtiğim ve mesleki becerilerimde çok geliştiğim kurumsal okulum olarak görüyorum. Ve dönem, çok uzun olmasa da, üç yıldan biraz daha az, ama yine de. Ne yazık ki, durum buydu. Ailemi beslemek ve çabucak işe gitmek zorunda kaldım, yarım yıl boyunca, elbette kalmak istediğim büyük bir çiftlikte sakince bir pozisyon arama fırsatı yoktu. Bu bağlamda, sağlayıcı tarafında çalışmanın ilginç olacağına karar vererek bir pazarlama ajansından gelen daveti kabul ettim. Ama fiilen aynı projeleri iki üretici için de yaptım. Ve hala üretici tarafında çalışmaya devam etmek istediğime karar verdim, bu yüzden geri döndüm ve doğudaki şirkete gittim. Evet, TOP-10'da değil, ancak sorumluluk alanını büyütmek ve aslında edindiğim yönetim deneyimini genişletmek adına bu kararı verdim. Şu anda tüm görevler tamamlandı ve devam etmeye hazırım."

Görüyorsunuz ya, şimdi aslında size kariyer gelişiminin mantığını anlattım ve her şey yerli yerine oturdu. Çünkü söylemezseniz, o zaman gerçekten de bir yerden bir yere atlayan, her zaman bir şeyden mutsuz olan bir insan olduğunuzu hissedersiniz. Belki de İK departmanının korkusu, bir şeyden memnun olmadığınız anda hemen atlıyorsunuzdur. Ve bu şekilde onu debunk gerekir.

Müşteri: Anladım. teşekkürler

Koç: Yönetsel yetkinliği nasıl göstereceğimizi, olası hatalarımızı nasıl açıklayacağımızı ve kişisel olgunluğu nasıl göstereceğimizi konuştuk. Sonuçlar ve promosyon hakkında nasıl konuşulur. Ve geçişte motivasyondaki pürüzlü kenarları nasıl düzeltebileceğinizi tartışmak istediniz. Sizin için önemli olan bu soruları şimdi ne ölçüde yanıtladık?

Müşteri: Evet, onları ayırdık. Tek şey, tüm bunların bir şekilde kafama konması gerektiği. Mülakat öncesi tabii ki oldukça zor.

Koç: Şimdi sana yardım edeceğim. Kendiniz hakkında kısa bir hikayenin yapısını yazdınız, bu üç nokta, değil mi? Şimdi oturup bu öz sunumunuzu kağıda yazmanızı tavsiye ederim ki kafanıza yerleşsin. Ve toplantıya giderken notlarınızı yanınızda götürmekten çekinmeyin. Ayrıca, sorularımı işe alma müdürüne yazmak için zaman ayırırdım.

Müşteri: Hangi soruları duymak isterler? Hangi sorular doğru, hangileri yanlış?

Koç: Sanırım şu soruyu sorabilirsiniz: "Bu pozisyonun açılmasına ne sebep oldu?" Bu sözlerle olur. Yani "oradaki kişiye ne oldu?" değil, ona bir şey olduğunu varsayarsak. Yani: “Bu pozisyonun açılmasına ne sebep oldu? Sizinle tartıştığımız role girerken hangi zorluklara hazırlıklı olmanız gerekiyor? Önümüzdeki çeyrek ve yıl için ilk 3 görev nedir? Bu adayın başarısına karar vermek için hangi kriterleri kullanacaksınız”? Şunu söyleyebiliriz: “Görev tanımınızda ekip, eğitimi, yönetimi hakkında çok şey yazıldığını fark ettim. Bununla ilgili herhangi bir ön koşul ve zorluk var mı?"

Bu, dikkatli bir şekilde hazırlandığınızı gösterecektir. Söz konusu ürün portföyünü, hangi spesifik ürünlerin söz konusu olduğunu incelemek zorunludur. Promosyonun zorlukları nelerdir? Ürünün kendisi ile ilgili bazı sorular sorulmalı, mümkünse rakiplerini tanıyın. Şu anda hangi pazarlama yaklaşımlarını kullanıyorlar ve ne kadar iyi çalışıyorlar. Derine git. Sorular aracılığıyla problem çözmeye ne kadar iyi yaklaştığınızı gösterin. Vaka hakkında derin sorular sorun, tepkilerini izleyin. Bu role girmek için bir karar vermeniz gereken bilgileri öğrenin.

Image
Image

Müşteri: Anlaşıldı.

Koç: Gerçekten ne tür bir paraya geçmeye hazırsınız?

Müşteri: Pekala, XXX'i elimde istiyorum.

Koç: Yani yaklaşık XXX brüt (vergiler hariç), değil mi?

Müşteri: Evet, bu doğru.

Koç: Benim düşünceme göre, bu onların daha düşük bir seviyedeki bir çalışanın TOP-10'daki maaşı. Ne kadar nitelikli olacağı konusunda böyle bir rakamdan endişe duyabilirler. Bir insan, sahip olduğu değerle orantılı olarak değerlendirilir. Ancak o zaman hangi numaraları seslendireceğinize karar verirsiniz. Ama muhtemelen, onları korkutmamak için biraz daha yüksek rakamlardan bahsederdim.

Müşteri: Anladım.

Antrenör: Bir öneri olarak, istenen rakamı cari gelir olarak seslendirin. Uluslararası standartlara göre transfer durumunda maaşa +% 10-20 normdur. Geçişte, mevcut maaşın artı %10-15'ini ve ayrıca motivasyon sisteminiz tarafından sağlanan ikramiyeleri istiyorum diyebilirsiniz.

Müşteri: Anladım.

Koç: Kendinden emin bir şekilde, kekelemeden, göz kırpmadan söylemek önemlidir. Sakince, onurlu bir şekilde. Şimdi sorsaydım soruma nasıl cevap verirdin: “Dmitry, paradan beklentin nedir? Şimdi ne kadar kazanıyorsun?"

Müşteri: Şu anda elimde XXX alıyorum. Ama geçiş döneminde bu faiz miktarını 10-15 kat artırmak istiyorum.

Koç: Anlıyorum. TOP-10'daki sayıların kesintiden sonra değil, vergilerden önce söylenmesini tavsiye ederim. Aksi takdirde, siyah olarak ödeme aldığınızı düşünebilirler. Miktarı %13 ekleyerek hesaplayın ve sonucu toplantıda duyurun.

Müşteri: Anladım, teşekkürler.

Koç: Yerinde olsam, parayla ilgili cevap verdikten sonra açıklayıcı bir soru da sorardım: "Bu pozisyon için ne tür bir çatalınız var ve motivasyon sistemi nelerden oluşuyor?" Onları diyaloga sokmaya çalışmalıyız.

Müşteri: Bu benim cevabımdan sonra, doğru mu anladım?

Koç: Evet, evet. Doğal olarak, sayıları daha yüksek olsa bile size söylemezler. Ancak, her durumda, “Evet, çatalımızda” veya “Hayır” diye cevap verebilecekler. Buna göre, "Evet, sorun değil" derlerse, kesinlikle çataldasınız. Daha yüksek bir yerdesin ya da üst sınırda yürüyorsun derlerse daha esnek bir pozisyon alabilirsin. Ancak bunu yaparak, en azından, bir tür diyalog, bir tür iletişim için çağrıda bulunuyorsunuz ve sadece: "Cevap verdim ve diğer taraftaki tepkinin ne olduğunu bilmiyorum."

Müşteri: Anladım.

Koç: Pekala, sanırım tüm ana noktaları tartıştık. Kendiniz hakkında kısa bir hikaye, STAR formülüne göre yetkinliklerin gösterilmesi ve motivasyonunuzun açıklanması. Geçişlerde keskin virajları tartıştık, "agresif yönetici"nin geri bildirimlerinden bahsettik. Başka bir şey var mı?

Müşteri: Evet, geçişlerim ne kadar inandırıcı? Çünkü olduğu gibi anlattığımda insanların bazen gerginleştiğini görüyorum. Bu ne kadar mantıklı?

Koç: Senin hatan attığın adımların anlamsız olmasıydı. Sanki biri seni bir başkasına devrediyor. Senin bir tür zorunlu yoldaş olduğun ve hayatımda hiçbir şeye kendim karar vermediğim algılandı. Yani, kulağa bir lider gibi gelmiyor, yönetsel yetkinlikleri kullanmıyor. Hikayeyi daha önce yaptığınız gibi anlatırsanız, bu birçok soruyu gündeme getirecektir. Ve yine, bir Rus şirketine bir azalmadan sonra TOP şirketinden geçme konusu, bir artışla gidip gitmemeniz değil, sağlayıcı tarafında çalışmanın ilginç olacağına karar vermenizdir, bakın ve başka yönlerden deneyim kazanın. Ve bu kasıtlı bir adımdı ve parasız kalmamak için yapılan bir şey değildi. Ve bu deneyimi edindikten, değerlendirdikten sonra, iki üretici ile müteahhit olarak çalıştıktan sonra, kendiniz için bir karar verdiniz. Kariyerinizin lideri olarak, sorumluluk alanınızda bir artışla doğulu bir şirkete taşınarak yaptığınız, üretici tarafında daha da gelişmek, yönetici pozisyonlarına büyümek istediğinizi fark ettiniz. Ve şimdi anlamlı bir şekilde büyük çiftliğe geri döneceksiniz. Kariyerinden sorumlu olan ve nereye gitmek istediğine karar veren kişi tam olarak böyledir, böyle bir lider insanları yönlendirebilir.

Müşteri: Tamam, teşekkürler. Ve son soru. Lütfen bana söyler misiniz, özgeçmişimi geliştirmem gerekiyor mu?

Koç: Sorumlulukların sayısını ideal olarak beş puana indirmelisiniz. Ve son 10 yılda tüm iş yerlerindeki başarıları veya sonuçları ekleyin. Bir yıldan az ise, onlara sonuç diyebilirsiniz; bir yıldan fazla ise, o zaman başarılar. Rakamlarla, tercihen en az iki veya üç nokta tanımlayın.

Müşteri: Anladım. Çok teşekkürler.

Koç: Elimizdekiler yeterli değil. Rolünüzün dijitalleştirilmiş sonuçlara odaklandığını düşünürsek, o zaman en azından satış planını bu kadar çok yüzde, arka arkaya yıllarca yerine getirdiğinizi eklemeniz gerekir, bu doğal olarak özgeçmişte kendini gösterir ve daha inandırıcı hale getirir.

Müşteri: Teşekkürler, şimdi her şey raflarda! Mülakat sonuçlarına göre yazacağım.

Koç: Bekliyorum, iyi şanslar!

Oturumumuzdan sonra, Dmitry iki büyük şirket tarafından daha röportajlar için davet edildi ve en çekici seçeneği seçerek rekabeti başarıyla geçti. Önümüzdeki bir sonraki görev, rahatça uyum sağlamak ve genel stres derecesini azaltmak, aşırı tahriş ve kaygıya dönüşmekti. Anlatılan materyali özetleyerek, personel departmanındaki personelin düşünme süreçlerini ve işverenin ihtiyaçlarını anlamanın her firmaya kapı araladığını söylemek istiyorum. Diğer bir engel ise, kişinin kendi deneyimlerini, gerginlik ve belirsizlik seviyesini artıran, müzakerelerden önce sakinleştirici kullanımına kadar sınırlaması ve devalüasyonudur, bu da yeteneği önemli ölçüde sınırlar. Bu koçluk seansı şeklinde psikolojik sorunları çözerek ve kaynak edinerek her zaman zirvede olacaksınız.

Geliştir ve asla orada durma!

En iyi dileklerimle, Ivan Ryabtsev, psikolog, hipnolog, koç.

Önerilen: