Uygulanan Liderlik Tarzlarına Uygun Olarak Işletmenin Organizasyon Yapısını Oluşturmak

2024 Yazar: Harry Day | [email protected]. Son düzenleme: 2023-12-17 15:55

Örgütlerde kullanılan birçok liderlik tarzı sınıflandırması vardır. Bu doğrultudaki başlıca eserler şunlardır: Otoriter, liberal ve demokratik üslupları öne çıkaran Kurt Levin; Beş ana liderlik stili belirleyen Robert Blake ve Jane Moughton: işbirlikçi, uzlaşmacı, otoriter, sosyal ve ekip (farklı kaynaklar farklı isimler içerebilir); otoriter ve demokratik liderlik tarzlarıyla uyumlu "X" ve "Y" teorilerini yaratan Douglas McGregor; Açıklama tarzını, ikna tarzını, katılım tarzını, delegasyon tarzını vb. tanımlayan Paul Hersey ve Kenneth Blanchard.

Sorun şu ki, liderlik araştırmasının özünde, liderlik kelimesinin liderlikle eş tutulduğu Amerika Birleşik Devletleri'nde yatmaktadır. Ancak çevirmenlerimiz bu kelimeyi tam olarak liderlik olarak tercüme ediyor. Bu nedenle, liderlik stilleri ile liderlik stilleri arasında ayrım yapmakta sürekli bir kafa karışıklığı vardır.

Bu bağlamda daha objektif bir çalışma için örgütlerden soyutlanmış, incelenen liderlik tarzlarını ele alacağız. günlük yaşamda olduğu gibi liderlik stilleri. Bu çalışmalar genellikle cinsiyet liderliği stillerinin incelenmesine, yani. erkek ve kadın liderlik.

Bu çalışmada ele alınacak ana liderlik stilleri olarak, T. V. Bendas, farklı kişisel özelliklere karşılık gelen rekabetçi ve işbirlikçi bir modeldir.[2]

Rekabetçi model, lider için bireysel özelliklerin (cinsiyet, yaş, cinsel çekicilik), yüksek göstergelerin önemi ile ayırt edilir: rekabetçilik, baskınlık, saldırganlık, cinsiyet kimliği, kendine güven, benmerkezcilik, kendine yeterlilik, güç için motivasyon ve başarı, duygusal istikrar, iş kriterlerine göre başarı, kadın ve erkek liderliğine ilişkin klişe görüşlerin yanı sıra kooperatif modelinin düşük göstergeleri.

Şekil 1. Rekabetçi liderlik modeli.

Rekabetçi liderlik modeli hiyerarşi ilkesine göre yürütülür - lider her zaman yukarıdandır ve yukarıdan aşağıya emirler verir. Rekabetçi lider, grubu belirli hedeflere ulaşmak için organize eder.

İşbirlikçi model şu şekilde karakterize edilir: yüksek işbirlikçilik oranları, iletişimsel özellikler; (iletişim, fedakarlık, dışadönüklük, bağlılık motivasyonu), zeka, sosyo-duygusal kriterler açısından başarı, çocuklukta işbirlikçi ortam, kişisel yaşamda esenliğe odaklanma, kadın ve erkek liderliğe ilişkin eşitlikçi görüşler; düşük özgüven göstergeleri, güç ve başarı için motivasyon, iş başarısı, duygusal istikrar ve ayrıca bireysel özelliklerin lideri için önemsizlik, rekabet gücü, baskınlık, saldırganlık.

Şekil 2. İşbirlikçi liderlik modeli.

İşbirlikçi liderlik modeli, tamamlayıcılık ilkesine göre yürütülmektedir. İşbirlikçi lider, grubun geri kalanıyla aynı üyesidir, başkalarını hedeflere ulaşmak için motive eder, grup içinde ilişkiler kurar ve duygusal ve psikolojik iklimi yönlendirir.

Aynı zamanda maskülen ve feminen modeller rekabetçi modelin çeşitleridir. Birincisi yükümlülük ilkesine uyar (bu nedenle, liderlik rolü için başvuran kesinlikle bunun için savaşır) ve aşağıdaki göstergelerle tanımlanır: erkek cinsiyeti (eril özelliklere sahip bir kadın da lider olabilir), ileri yaş, yüksek rekabetçilik, erkeklik, cinsellik, baskınlık, saldırganlık.

Başka bir rekabetçi model türü - kadınsı liderlik modeli - tamamlayıcılık, tamamlayıcılık ve boşluk ilkesine tabidir (bir liderlik rolü, yalnızca bir liderlik boşluğu varsa, eril modelin özelliklerini karşılayan bir temsilci olmadığında kabul edilir).). Göstergelerle tanımlanır: kadın cinsiyeti (veya kadınsı özelliklere sahip bir erkek), genç yaş, yüksek kadınlık ve itaatin yanı sıra düşük rekabet gücü, saldırganlık ve cinsellik.

Bu çalışmada cinsiyet yönü çok önemli olmadığı için, rekabetçi modeli kadınsı ve erkeksi tiplere ayırmadan sadece rekabetçi ve işbirlikçi liderlik modellerini ele alacağız. Aslında, rekabetçi ve işbirlikçi iki model, maskülen ve feminen modellerle tanımlanabilir, çünkü bu modeller tarafından belirlenen kişisel nitelikler pratikte aynıdır. Dolayısıyla maskülen ve feminen modeller ile sırasıyla rekabetçi ve işbirlikçi modelleri kastediyoruz.

Bu stiller, bize hayvan dünyasından geldikleri ve evrim tarafından koşullandırıldıkları için seçilmiştir, yani. sadece organizasyonda değil, aynı zamanda bir bütün olarak toplumda da bulunabilirler. Ayrıca, bu stiller birbirini dışlar, bu da stil kavramını belirler, çünkü araştırmacıların birçok teoride yaptığı gibi herhangi bir integral stili düşünürsek, genel olarak diğer stilleri vurgulamanın anlamı ortadan kalkar. Tabii ki, herhangi bir kişilikte bir veya başka bir modelden gelen özelliklerin bir kombinasyonu olabilir, ancak bir şekilde bu tarzlardan hangisinin hakim olduğunu belirlemek mümkün olacaktır. Öte yandan, bu stiller duruma bağlı olarak dönüşümlü olarak kullanılabilir, örneğin, bir gruba liderlik ederken, liderin otoritesini göstermek için rekabetçi bir model kullanılabilir, ancak bireysel bire bir yaklaşımla liderin otoritesini göstermek için kullanılabilir. bir çalışana ihtiyaç duyulursa, çalışanın hükmedilmediğini, desteklendiğini hissetmesi için işbirlikçi bir model kullanılabilir.

Daha önce belirtildiği gibi, rekabetçi model hiyerarşi ilkesine göre gerçekleştirilir.

Rekabetçi bir liderlik tarzı için ön koşullar.

Bu bölümde, neden rekabetçi bir liderlik tarzının seçildiğine ve bunun evrimsel önkoşullarının neler olduğuna bakacağız.

Bilim adamları zoopsikoloji, evrimsel psikoloji, etoloji, antropoloji, teğetsel oluşum, liderlik gibi bir fenomen alanında birçok çalışma yapmışlardır.

Hayvan gruplarının yapısını hiyerarşik yapılarının konumundan açıklayan rütbe teorisi oluşturuldu. Temelde bu çalışmalar en yakın atalarımız olan maymunlar üzerinde yapıldı.

Grup sıralarını belirlemek için birçok yaklaşım vardır. En uygun olanı, üç seviyeden oluşan bir hiyerarşidir.

Şekil 3. Hayvanların oluşturduğu grupların yapısı.

Hayvan sürüsünün en yüksek seviyesi, rekabetçi lider olan alfa erkek tarafından işgal edilir. Sürüdeki en güçlü bireydir, bu da ona diğer bireylere göre birçok avantaj sağlar: çiftleşme ve yiyecek için her zaman ilk sıradadır, sürüden ve en iyi bölgeden en iyi dişileri alır.

İkinci seviye, liderlik için sürekli bir mücadele içinde olan beta erkeklerdir.

Üçüncü seviye gamadır. Diğer araştırmacıların omega olarak adlandırdıkları bireyleri (rekabetçi mücadele yeteneğine sahip olmayan en düşük seviyedeki bireyler) ve gama bireylerinin kendilerini (grubun faaliyetlerine katılmak istemeyen yabancılar) birleştirmelidir.

Bu sınıflandırma en kabul edilebilir olarak kabul edilir, çünkü aslında alfa-beta-gamanın üç seviyeli yapısı resmi bir yapı değildir. Aslında, belirli bir grupta her biri içgüdüsel olarak liderlik için çabalayan bireylerden oluşan bir grup vardır, ancak yalnızca en güçlü bireyin liderliği elde ettiği, geri kalanının liderlik için savaşmaya devam ettiği ve birinin savaşmayı reddettiği ortaya çıktı. çünkü daha güçlü liderlerle rekabet edemiyorlar. Bu bağlamda, hiyerarşinin diğer ara düzeylerinden bahsetmek zordur. Bununla birlikte, birkaç liderin var olma olasılığından bahsederek bu konuyu daha fazla ele alacağız. Bireyin her zaman bu grubun liderinin yerini almaya çalıştığını ve ara pozisyonların onun için çok önemli olmadığını belirtmek önemlidir.

Bu erkeklerle ilgili. Kadınlardan bahsetmişken, onları hiyerarşinin şu veya bu düzeyine atamak için çeşitli yaklaşımlar vardır. Ana olanlar aşağıdaki yaklaşımlardır:

1. Dişiler her zaman alt (gama) seviyededir çünkü en kötü fiziksel performansa sahiptirler ve alfa erkeğini deviremezler.
2. Dişiler çiftleştikleri erkeğin seviyesini varsayarlar, bu nedenle bir dişi bir alfa erkekle çiftleşirse, o zaman bir alfa dişi olur.

Dişinin erkek rolünü üstlendiği hayvan sınıfları da vardır. Kural olarak, erkekten fiziksel olarak daha güçlüdür, o zaman zaten en üst sıralarda yer alır.

Kadınların mevcut konumundan bahsediyorsak, hiyerarşinin herhangi bir seviyesinde yer alabileceklerini varsayabiliriz. Bunun nedeni, hayvanlar aleminde belirli bir bireyin egemenliğinin fiziksel parametreleriyle açıklanmasıdır. Örgütlerde ana kriter, bir kadının bir erkekten daha aşağı olamayacağı çalışanın profesyonelliği olabilir.

Doğru, liderin bilinçli kabulü ile içgüdüsel olan arasında bir çelişki olabileceğini belirtmekte fayda var, çünkü evrim, lider olarak en güçlü ve en cesur erkeğin seçimini belirlediğinden, prensipte, günlük yaşamda gerçekleşir. Bir organizasyonda kadın liderin gücü resmi koşullarla desteklenebilir.

Adlandırılmış yapının (alfa, beta, gama) sabit olmadığını, grupta sürekli bir liderlik mücadelesi olduğunu ve zaman zaman bir liderin diğerinin yerini aldığını anlamak gerekir. Bu yapılarda lider her zaman birdir. Bu yapıya ayrıca "doğal" veya "doğal" yapı diyeceğiz.

Grubun doğal yapısına uygun bir organizasyon yapısı oluşturmak.

Soru, grubun doğal yapısının seviyelerinin sayısına karşılık gelmeyen çok seviyeli organizasyon yapıları hakkında hemen ortaya çıkar. Ancak, bu tutarsızlık hayalidir. Bunu açıklığa kavuşturmak için tekrar içgüdülerimize dönmeliyiz.

Şekil 4. Hiyerarşik yapının doğal hiyerarşik yapıya göre bölünmesi.

Böylece, organizasyonun hiyerarşik seviyeleri bu üç seviyeli yapıya bölünebilir.

Şekil 4'te, organizasyonun çok seviyeli hiyerarşik yapısının evrim nedeniyle hiyerarşi seviyelerine bölünmesinin nasıl gerçekleştiğini görebilirsiniz. Bunun sadece belirli bir örnek olduğu anlaşılmalıdır.

Bu organizasyonda, ortasını doğal veya doğal hiyerarşik alfa-beta-gama düzeylerine ayırdığımız altı hiyerarşi düzeyi vardır. Hiyerarşinin en üst ve en alt kademeleri doğal yapıya dahil edilmemiştir, çünkü hiyerarşiyi belirli bir grupta ele alıyoruz, yani en alt kademedeki çalışanlar üst yönetimle herhangi bir şekilde etkileşime girmiyorsa, buna göre bir örgütün çalışanları olmasına rağmen aynı grubun üyeleri değiller. Ama aynı zamanda, üst yönetimin bir üyesi alt düzey işçiler arasında ortaya çıkar ve onları yönetmeye başlarsa, o zaman zaten bu gruba girecek ve onun üyesi olacaktır. Lider, belirli bir zamanda, grupla belirli bir etkileşim yoluyla (etkileşim dolayımlı olsa bile) gruba liderlik eden kişidir. Lider ve grup arasında bir etkileşim yoksa, o zaman en azından bu noktada lider olarak adlandırılamaz.

Bir grupta üç seviyeli bir doğal yapının varlığını kanıtlamak için başka bir örnek de aşağıdaki durumdur.

Grubun aynı anda dört seviyede etkileşime girdiğini hayal edin. İlk ikisinin standart bir dağılıma sahip olduğunu varsayalım (birinci seviye doğal gama seviyesindeki işçilerden ve ikinci seviye beta seviyesindeki işçilerden oluşur). Böylece, hiyerarşinin üçüncü seviyesindeki çalışanın alfa rütbesinin sahibi olup olmadığı ve eğer öyleyse dördüncü seviyedeki çalışanın hangi rütbe olduğu sorusu ortaya çıkar. Ancak duruma grup içinden bakarsak, hiyerarşinin üçüncü seviyesindeki bir çalışanın, sırasıyla dördüncü seviyedeki bir çalışana bağlı bir kişi olarak algılandığı, şu anda çalışan olduğu açıkça ortaya çıkıyor. lider olarak algılanan dördüncü seviyedir. Ayrıca, daha düşük seviyelerdeki çalışanlar, daha yüksek seviyelerdeki çalışanlarla tartışmalara girebilirlerse, o zaman beta rütbesini, en düşük seviyedeki çalışanlar ise gama rütbesini alırlar, çünkü 4. Seviye bir çalışanın kararlarına itiraz etme veya bunları tartışma fırsatları yoktur.

Bu yapı bizim tarafımızdan çok soyut bir şekilde ele alındı, ancak organizasyonun bir hiyerarşik seviyesinde, şu veya bu doğal hiyerarşik seviyeye ait insanlar olabilir.

Şekil 5. Organizasyon yapısındaki doğal hiyerarşi.

Şekil 5'te, grup üyelerinin doğal sıralamasının işletmenin organizasyon yapısında nasıl gerçekleştiğini görebiliriz. Fark etmiş olabileceğiniz gibi, lider örgütsel hiyerarşinin en üst seviyesinde değildir - bu, gayri resmi lider ile sözde durumdur, yani. gruptaki resmi olmayan rütbe dağılımı resmi olana üstün gelir.

Bu durum oldukça sık ortaya çıkabilir, ancak kurumsal yapıların oluşturulmasına yönelik standart yaklaşım, resmi yetkilerin zaten kısmen çalışana liderlik gücü verdiği gerçeğine dayanarak, Şekil 4'teki seçeneğe uygun olduğunu varsaymaktadır. Öte yandan, birkaç düzeydeki bir boşluk, daha düşük seviyelerdeki işçileri doğal hiyerarşinin en alt sırasını kabul etmeye zorlar, çünkü bir liderlik pozisyonu almak için birkaç hiyerarşik düzeyin üzerinden atlamaları imkansız görünür.

Böylece, organizasyon yapısının doğru inşasını aşağıdaki gibi gösterebiliriz (Şekil 6):

Şekil 6. Rekabetçi liderlik modeline göre organizasyon yapısının optimal organizasyonu.

Bu şekil, organizasyon yapısının hiyerarşi seviyelerinin doğal hiyerarşi seviyelerine uygunluğunu göstermektedir. Bu durumda, oldukça abartılı bir örnek düşünüyoruz, ancak organizasyonda kullanılan rekabetçi liderlik tipine uygun olarak organizasyon yapısının doğru inşası hakkında genel bir fikir edinmemize yardımcı olacaktır.

Sonraki her üç seviyenin (1, 2, 3; 2, 3, 4; 3, 4, 5) sırasıyla her birinde işçilerin birbirleriyle doğrudan etkileşiminin olduğu üç grup oluşturduğuna inanılmaktadır.

Doğal yapıya uygun bir organizasyon yapısı inşa etmek için en uygun seçenek, en üst düzeyde en yüksek rütbeli çalışanların ve en düşük rütbeli çalışanların varlığını varsayacaktır. Bunun iki nedeni vardır:

1. Bir alfa çalışanı resmi hiyerarşide düşük bir seviyedeyse, bu resmi liderin otoritesini baltalayacak gayri resmi bir liderin ortaya çıkması anlamına gelecektir.
2. Gama düzeyine sahip işçiler hiyerarşinin en üst resmi düzeyindeyse, güçlerini grupta görünen ilk gayri resmi lidere vereceklerdir.
3. Gama düzeyine sahip çalışanlar hiyerarşinin orta düzeyindeyse, kural olarak düşük motivasyonlu çalışanlar olacaktır. Gama bireylerinin liderlik için savaşmayan bireyler olduğunu daha önce söylemiştik. Organizasyon yapısı ile ilgili olarak, bir lider resmi bir lider olarak anlaşılmalıdır. Gama çalışanları liderlik için rekabet etmezlerse, lider pozisyonunu almak istemezler ve buna göre terfi düşünmezler.

Liderlik mücadelesinin, kısmen kendisinde motivasyon enerjisini yaratan temel insan içgüdülerinden biri olduğunu belirtmekte fayda var. Dolayısıyla, Adler'e [1] göre, üstünlük çabası bir insanın temellerinden biridir ve eylem motivasyonunun ondan ortaya çıkmasıdır. Gama işçilerinin savaşma isteğinin olmadığı bir durumda, bu onların motivasyonlarının düşük olduğunu gösterir.

Ayrıca, gruba daha yüksek bir resmi hiyerarşi seviyesi eklenir eklenmez, doğal olanın seviyelerinin bir büyüklük sırasına kaydırıldığını görebiliriz. Resmi hiyerarşinin birinci seviyesindeki çalışanlar, bu durumda, resmi hiyerarşinin dördüncü seviyesindeki çalışanlarla etkileşime girmez, ancak ikinci seviyedeki çalışanlar onlarla etkileşime girer ve üçüncü seviyedeki çalışan kimdir? "1, 2, 3" grubunun doğrudan lideri, şimdi doğrudan dördüncü seviye bir çalışanın emrinde. Sonuç olarak, yeni bir grubun oluşturulması nedeniyle çalışanların rütbe yapısı da değişmektedir. Sonuç olarak, en motive edici çalışanlar inşa edilir, her çalışanın hiyerarşinin bir sonraki seviyesine ulaşmaya çalıştığı bir organizasyon yapısı.

Buradan, rekabetçi bir liderlik modeline uygun bir organizasyon yapısı inşa etmek için genel ilkeleri çıkarabiliriz:

1. Grupta en yüksek rütbeye sahip kişi, en yüksek hiyerarşik konumda olmalıdır.
2. En düşük doğal rütbeye sahip kişi, en düşük resmi pozisyonda olmalıdır. En düşük doğal rütbeye sahip kişinin en az motive ve en az uzmanlığa sahip olduğunu tekrarlamaya değer.
3. Hiyerarşide daha yüksek bir resmi düzeyde, çalışan en yüksek doğal rütbeye sahip olmalıdır.
4. Liderlik mücadelelerinin doğal yapıda yer alabilmesi için işçiler resmi hiyerarşinin daha yüksek bir düzeyine ilerleyebilmelidir.

Açıktır ki, etkili organizasyon tasarımının başka varyasyonları da vardır. Bir işletmenin belirli organizasyon yapılarını standart bir biçimde (doğrusal, işlevsel, bölümsel, matris vb.) dikkate almayacağız. Organizasyon yapısının grubun doğal yapısına uygunluğu kriterine göre organizasyon yapısı türleri tarafımızca belirlenecektir (Şekil 7). Bu nedenle, bu kritere göre tüm standart yapılar üç türe ayrılabilir:

Şekil 7. Grubun doğal yapısına uygun organizasyon yapısı türleri.

1. Düzleştirilmiş organizasyon yapıları (şekildeki seçenek 1) hiyerarşinin resmi seviyelerinin sayısının hiyerarşinin doğal seviyelerinin sayısından az olduğu organizasyon yapılarıdır. Bu durumda hem beta çalışanları hem de gama en alt seviyede yer alır. Üç seviyeli bir resmi hiyerarşi oluşturmak için, organizasyon yapısını değiştirmeden hiyerarşinin resmi seviyelerini oluşturacak ayrı resmi statü göstergeleri (hizmet süresi, onur ödülleri vb.) ekleyebilirsiniz.
2. Hiyerarşinin düzeylerini (hariç yapılar) (seçenek 2) hariç tutan yapılar, bireysel düzeylerin gruptaki doğal yapıya dahil edilmediği yapılardır. Örneğin, organizasyon yapısında, üçüncü seviyenin birinci ve ikinci ile etkileşime girmediği, dolayısıyla gruba dahil olmadığı dört seviyemiz var. Öte yandan, dördüncü seviye şirketin yönetimi olduğu için üçüncü seviye dördüncü ile ayrı bir grup oluşturabilir. Bu, her bir grupla ayrı ayrı çalışmanız gereken tamamen normal bir yapıdır ("1, 2, 4" grubu ve "3, 4" grubu ile).
3. Gerilmiş yapılar (seçenek 3), hiyerarşinin resmi seviyelerinin sayısının doğal olanların sayısından fazla olduğu yapılardır, yani. grup üyelerinin doğrudan etkileşimi üçten fazla düzeyde gerçekleşir. Tipik olarak bu, performansı olumsuz etkileyen çifte raporlama durumları için geçerlidir. Bu tür yapılarda sorumluluk ve tabi olma arasında net bir ayrım yapmak gerekir.

Bu, grup yapısının buna uyması koşuluyla üç katmanlı bir organizasyon yapısının çifte raporlamanın bir göstergesi olup olmadığı sorusunu gündeme getirebilir (çünkü beta ve gama çalışanlarının düzeylerini aynı gruba dahil ediyoruz). Aslında durum böyle değildir, çünkü doğal yapı, aslında, resmi olmayan bir açıdan, yani tabi olma, işletmenin standart doğrusal yapısındaki ile aynıdır: gama seviyesi, beta seviyesine uyar, beta düzeyi, alfa düzeyine uyar. Diğer bir nokta, çifte tabiiyetin, kural olarak, bir grup üyesinin aynı grubun bir üyesine, ancak daha yüksek bir rütbeye tabi olması ve başka bir grubun bir üyesine tabi olması, dolayısıyla çelişkiler olmasıdır. Yapı doğru bir şekilde organize edilirse, gama düzeyindeki çalışanla ilgili çifte tabiiyet olamaz, bu nedenle gama düzeyindeki çalışana emir veren beta düzeyindeki çalışanın alfa düzeyindeki çalışanın emirlerine aykırı olduğu ortaya çıkar. ve gama seviyesindeki çalışan emirleri tam olarak beta seviyesindeki bir çalışan takip ediyorsa, bundan alfa seviyesindeki bir çalışanın böyle olmadığı, gerçek bir lider olduğu, aslında emirleri yerine getirilen çalışan olduğu sonucu çıkar.

Matris organizasyon yapıları ve organizasyon bir matris şeklinde yapılandırılmışsa sıraların nasıl dağıtıldığı hakkında da soru ortaya çıkabilir. Cevap oldukça basit: Bu durumda, aşağıda ele alacağımız çifte tabiiyet veya çoklu liderlik durumu da yaratılır.

Birden fazla lidere sahip olma yeteneği.

Önümüzdeki bir sonraki soru, birden fazla lidere sahip olmanın mümkün olup olmadığıdır. Burada yine, aynı anda birkaç liderlik pozisyonunun bulunabileceği organizasyon kültürü ile sadece bir liderin bulunduğu doğal hiyerarşik yapı arasında bir çelişki vardır.

Bu konuya, aslında ikiye ayrılan birçok yaklaşım var - ya grup liderliği mümkün ya da değil.

Evrimsel bir yaklaşım daha doğru görünüyor - sadece bir lider mümkün. Ancak şu anda rekabetçi bir liderlik modelinden bahsettiğimizi ve bir liderin yalnızca bir birim zamanda mümkün olduğunu hemen belirtmekte fayda var. Dolayısıyla liderlerin sırayla birbirlerinin yerine geçmesini hiçbir şey engelleyemez.

Bir başka nokta da, takipçiler birkaç liderle ilişkili bir imaja sahip olduklarında grup liderliğinin mümkün olabileceğidir. birkaç lider tek bir bütün olarak algılandığında. Bunun için emirlerinin, amaçlarının ve görüşlerinin örtüşmesi gerekir.

Duruma diğer taraftan bakıldığında, birden fazla lidere sahip olmanın imkansız olduğu kolayca kanıtlanabilir. İşçiler arasında ortak bir imaj oluşturmuyorlar, ancak aynı zamanda farklı görüşlere sahipler ve farklı emirler veriyorlarsa, grup hangisini takip edecek? Varyantlar mümkündür: ya grup bir lideri takip edecek (yani liderdi ve liderdi) ya da grup iki bölüme ayrılacak, yani.her biri kendi liderine sahip olacak iki karşıt grup oluşturulacak.

Liderlik ve hakimiyet arasındaki ilişki.

Doğal bir hiyerarşinin inşasına ilişkin yukarıdaki görüşle ilgili itirazlar ortaya çıkabilir, çünkü bu hiyerarşi, nedensel faktörü liderlik ve tahakkümün tanımlanması olan tahakküm süreçlerinin yansımasında daha içkindir. Bu makalenin bu iki sürecin tanımlanmasından bahsetmediğini hemen yanıtlamakta fayda var. Bu makalede liderlik ve tahakküm arasındaki farkları ayrıntılı olarak ele almayacağız, çünkü farklı bir konuya ayrılmıştır, ancak liderlik ve tahakküm arasındaki ilişkinin en önemli yönüne dikkat çekeceğiz: liderlik, bir hedef belirleme ve liderlik etme ile tahakkümdür. insanlar buna. Bu gerçeği kanıtlamak için, liderliğin baskınlık içerdiği varsayımımızın tam tersi bir durum hayal edilebilir ve aynı grupta hem lider hem de baskın olduğunu söyleyebiliriz. Egemen olanın görüşüyle çelişkileri varsa, insanların lideri takip edip etmeyeceği sorusu hemen ortaya çıkar. Açıktır ki, egemen olanın hem liderin kendisini hem de grubun üyelerini bastırma araçları olduğundan, olmayacaklardır. Dolayısıyla sonuç, baskın olanın lider haline gelmesidir. Ancak, bu kavramlar arasındaki farkın birçok yönü ve bir gruptaki sıra ilişkilerinin çok daha karmaşık bağımlılıkları vardır.

İşbirlikçi liderlik tarzı için ön koşullar ve bunun bir organizasyon yapısı inşa etmede kullanımı.

Söylediğimiz gibi, işbirlikçi bir liderlik tarzı kadınsı bir liderlik tarzıdır, yani. kadınların veya kadınsı bir davranış modeline sahip erkeklerin karakteristiğidir.

Bu tarzın seçimi, kadınların gruplardaki rolünden kaynaklanıyordu. Hayvanların dişileri, performansları açısından erkeklerle rekabet etme fırsatına sahip olmadıkları için bağımsız olarak alfa liderinin pozisyonunu alamazlardı. Onlar için tek çıkış yolu, hayatta kalmak için daha güçlü bir birey kullanmaktı (bu yüzden dişinin, eşleştirildiği erkeğin rütbesini aldığına dair bir teori var). Ve eğer erkek liderlik modeli zaman içinde fazla değişmediyse, o zaman kadın olan, kadınların sosyal becerilerinin geliştirilmesine, dolayısıyla kadınlarda sezginin daha iyi gelişmesine, sözel olmayan sinyallerin daha iyi anlaşılmasına ve daha iyi bir insanlara karşı daha sadık bir tutum.

İşbirlikçi lider, grup üyelerini toplama, birleştirme ve motive etme işlevine sahiptir. Ayrıca, belirli bir zaman biriminde belirli bir grupta yalnızca bir rekabetçi lider varsa, o zaman yalnızca birbirlerini tamamladıkları için birkaç işbirlikçi lider olabilir. Belirli bir lider rekabet arzusu gösterirse, bunu ya gizlice yapacaktır (Makyavelizm olarak adlandırılır), yine diğer insanlar aracılığıyla hedeflerine ulaşacaktır ya da işbirlikçi liderler olmayı bırakacak ve rekabetçi hale gelecektir. Çoğu durumda, böyle bir lider savaşmayı reddeder, bir başkasına kural olarak daha yüksek bir pozisyon almasını sağlayarak onu motive eder.

Her iki tür liderin varlığında en uygun oranı görüyoruz: en yüksek konumda rekabetçi bir lider ve grup içinde işbirlikçi bir lider. Böylece yukarıdan gelen, grubu organize eden, düzeni sağlayan, küresel sorunları planlayan ve çözen bir güç ve grubun içinden gelen, belirli sorunları çözen, ekipte optimal psikolojik iklimi sağlayan, çatışmaları düzenleyen bir güç olacaktır.

Şekil 8. Liderlik tarzlarına uygun bir organizasyon yapısının optimal inşası.

Sonuç olarak, organizasyon hiyerarşisinin en üst seviyesinde uzun vadeli planlama yapan, hedefler belirleyen ve organizasyonun küresel sorunlarını çözen rekabetçi bir lider ve organizasyonun belirli sorunlarını çözen bir kooperatif lideri veya birkaç kooperatif lideri elde ederiz. organizasyon.etkisini grup içinden kullanmaktır.

Ayrıca, liderin her iki liderlik modelini de geliştirmesi gerektiğinde ısrar etmekte fayda var. Bazı durumlarda, bir modeli diğerine uygulamaya değer. Özellikle, hiyerarşinin alt seviyelerine ilişkin olarak, lider rekabetçi bir liderlik modeli uygulayabilir ve daha yüksek ve kendi seviyelerine işbirlikçi bir liderlik modeli uygulayabilir (Şekil 9).

Şekil 9. Bir organizasyonda liderlik tarzlarının optimal kullanımı.

Özetle, işletmenizde bir organizasyon yapısı kurarken, grupta meydana gelen doğal süreçleri göz önünde bulundurmanız gerektiğini söylemekte fayda var.

Bibliyografya.

1. Kartal. A. Bireysel psikoloji pratiği ve teorisi - M.: İktisadi Okuryazarlık Vakfı. 1995.
2. TV Bendas Liderlik Psikolojisi (Çalışma Rehberi). - SPb.: Peter 2009.
3. Shane E. Örgüt kültürü ve liderlik. - SPb: Peter, 2002.