Liderlik Araştırmalarına Davranışsal Bir Yaklaşım çerçevesinde Teorilerin Gözden Geçirilmesi

2024 Yazar: Harry Day | [email protected]. Son düzenleme: 2023-12-17 15:55

1950 lerde. Liderlik özellikleri teorilerinin ana dezavantajının - amaçlı liderlik eğitiminin imkansızlığının - üstesinden gelme girişimine dayanan liderlik çalışmasına davranışsal bir yaklaşım oluşturuldu. Özellik teorisi, liderlik niteliklerinin doğuştan gelen doğasını ve buna bağlı olarak liderin benzersizliğini varsayarsa, davranışçılığa dayalı davranışsal yaklaşım, liderliğin basit bir davranışsal tezahürler dizisi olduğunu varsayar. Ve eğer kişisel nitelikleri değiştirirsek, yani. Nesnel olarak gözlemlenebilir olaylar olan davranışsal tezahürlerde doğrudan gözlemlenemeyen özellikler, o zaman hiçbir şey bizi belirli bir davranışsal eylemi incelemekten ve onu bir beceri olarak başka bir kişiye aktarmaktan alıkoyamaz. Böylece davranışsal yaklaşım liderliğin öğretilebileceğini kanıtlamış ve bir liderin öğretilebilen davranışsal tezahürlerine davranışsal veya liderlik tarzı denilmiştir. Ayrıca araştırmacılar, bu yaklaşım çerçevesinde, liderlerin davranışlarının her tür ve yönteminden en iyilerinin seçilebileceğine ve buna bağlı olarak en etkili liderlik tarzının modellenebileceğine inanmışlardır.

Liderlik tarzı kavramı

Yukarıda tanımladığımız davranış tarzının anlaşılması benzersiz değildir. Aksine, bu konunun yorumlanması konusunda çok sayıda görüş vardır, özellikle liderlik tarzı şu şekilde anlaşılabilir:

1. Sistematik olarak kullanılan bir dizi karar verme yöntemi (I. P. Volkov, A. L. Zhuravlev, A. A. Rusalinova, vb.).
2. Astları etkilemek için bir dizi sürdürülebilir yöntem ve teknik, yani iletişim tarzı (Michael Mescon).
3. Belirli faaliyet yöntemlerinin seçimini belirleyen bir liderin kişisel nitelikleri (D. P. Kaidalov ve E. I. Sulimenko; D. M. Cound).
4. Yöneticinin astlarla ilgili olarak bağlı olduğu bir dizi norm ve kural (J. Purcell).
5. Üretim görevlerine veya takımdaki ilişkilere oryantasyon (F. Fiedler).
6. İnsan doğası hakkında fikirler (D. MacGregor).

Liderlik çalışmasına davranışsal bir yaklaşım çerçevesinde klasik teorilerin gözden geçirilmesi

Bu liderlik tarzı fikri, çok sayıda fırsat ve büyük bir araştırma alanı açtığı için görkemli olarak adlandırılabilse de, sonuçta, düşünürseniz, daha önce etkili liderliği elde etmenin tek yolu ya insanları seçmekti. kişilik testleri yaparak liderlik yapamayanları elemek, hatta her şeyi kendi haline bırakmak (lider kendini gösterecektir), daha sonra bu yaklaşımın ortaya çıkmasıyla liderleri doğru yerlerde yetiştirmek mümkün oldu. Bununla birlikte, yeni fırsatların keşfedilmesiyle, modelleme kriterlerinin oluşturulmasının yanı sıra modelleme nesnesinin seçimi, yani. liderliği modellemeden önce, ne olduğunu, bu konunun davranışsal tezahürlerinden hangilerinin liderlik olduğunu ve hangilerinin olmadığını anlamak gerekir. Sonuç olarak, her şey astlarla rasyonel etkileşimi modellemeye ve liderlik teorileri oluşturmaya, ancak kelimenin sosyo-psikolojik anlamıyla liderliği değil.

Liderlik stiliyle ilgili ilk çalışmalardan biri R. M. R. M. Stogdill [1], okul öncesi liderlerde üç stil bulunduğunda:

1. araçsal (yapıcı oyunlara başkalarını dahil etmek);
2. sosyal (işbirliğine yönelik);
3. gangster (lider, güç ve başkalarına saygısızlığı vurgulayarak kişisel hedeflere ulaştı).

Lewin, Lippitt ve White [2] liberal, demokratik ve otoriter liderlik tarzlarını inceledi.

1. Otoriter bir lider tüm kararları verir ve astlarının bu süreci etkilemesine izin vermez; lider onların ihtiyaçlarına kayıtsızdır.
2. Demokratik bir lider, çeşitli sorunları çözerken astlarına danışır ve karar verme sürecini etkilemelerine izin verir; bu tarz, astlardan gelen inisiyatifi teşvik eder ve onlarla iletişim eşit düzeyde gerçekleşir.
3. Liberal lider, astların tam özerkliğe sahip olmalarına izin verir, onları nadiren kontrol eder ve onlara taktiksel kararlar alma fırsatı verir; bu yaklaşımla, astlar kendi hedeflerini belirler ve onlara ulaşmak için çalışır, yönetici ise ofisinden ayrılmaz.

Unutulmamalıdır ki, son zamanlarda liberal üslup pratik bir eylem rehberi olarak hiç görülmemektedir. Aksine, liderin insanları yönetmeyi tamamen reddetmesi olarak algılanır.

Bu deney, örgütlerde liderlik üzerine bir çalışma olmamasına rağmen (vurgulanan stiller, çocukların ve onların bakıcılarının gözlemlerinin sonucuydu), örgütsel liderliğe yapılan gönderme, örgütsel psikolojideki birçok araştırmacının dikkatini çekti ve şimdi bu deney kabul ediliyor. sektörde bir klasik.

Daha sonra birçok araştırmacı, Lewin'in sınıflandırmasına dayalı olarak liderlik stilleri problemini geliştirdi.

Bu araştırmacılardan biri de R. Likert'tir. Meslektaşları ve Michigan Üniversitesi ile birlikte, yüksek üretkenliğe sahip grupları ve düşük verimliliğe sahip grupları karşılaştıran çalışmalar yaptı [3]. Araştırmaları sonucunda performanstaki farklılığın liderlik tarzından kaynaklandığı sonucuna varmışlardır. Yöneticinin işe mi yoksa astına mı odaklandığına göre dört liderlik tarzı belirlenmiştir.

1. Sömürücü-otoriter tarz (sistem 1). Astlarına güven yoktur. Motivasyon ceza, tehdit ve rastgele ödüllere dayanır. Bilgi akışı yukarıdan aşağıya doğru yönlendirilir ve astlardan gelen bilgiler yanlış ve çarpıktır. Kararlar, astların görüşleri dikkate alınmadan alınır.
2. Yardımsever otoriter (sistem 2). Liderler, astlarıyla otoriter ilişkiler sürdürür, ancak karar alma süreçlerine sınırlı katılımlarına izin verir. Astlar, örgütün işlerine özeldir. Ödül sistemi daha gelişmiştir, bilgi akışı daha iyi organize edilmiştir. Ve liderin astlarına karşı tutumu keyfi olmaktan ziyade paternalisttir. Astların fikirlerini kullanmak mümkündür.
3. Demokratik danışman (sistem 3). Lider, astlarına güven gösterir. İletişim iki taraflı gerçekleşir. Stratejik kararlar en tepede alınır, ancak birçok taktik karar astlar tarafından alınabilir.
4. Katılımcı tarz (sistem 4). Tüm kararlar grup tarafından alınır. Liderler astlarına tamamen güvenirler. Astlarla ilişkiler dostane ve gizlidir. Liderler insan merkezlidir.

Çalışma sırasında, Likert yüzlerce yöneticiyle röportaj yaparak sadece modelini doğrulamaya değil, aynı zamanda en etkili stilin katılımcı bir stil olduğunu kanıtlamaya çalıştı.

Muczyk ve Reimann (1987) makalelerinde [4] aslında iki boyut olduğunu savundular: astların karar verme sürecine katılmalarına izin verilen derece (otoriter-demokratik boyut) ve yöneticilerin astlara ne derece işaret ettiği. işin nasıl yapılacağı (serbest direktif boyutu). Bu boyutlar bağımsız olarak ele alınırsa, liderleri öncelikle dört türden birine ait olarak tanımlayabiliriz: direktif otokrat, liberal otokrat, direktif demokrat, liberal demokrat.

Levin'inkine benzer başka bir sınıflandırma, Douglas McGregor tarafından X ve Y teorilerinde önerilmiştir [5].

Teori X, güç ve kontrolün önemli ölçüde merkezileşmesi ile karakterize edilir. Ona göre: İnsan tembeldir, çalışmayı sevmez; hırsı yoktur, sorumluluktan kaçar, yönetilmeyi tercih eder. Buna göre, bir astı motive etmek için zorlama ve tehdit yöntemlerini kullanan otoriter bir yönetim tarzı gereklidir.

Y Teorisi şunları varsaymaktadır: yetki devri; takımdaki ilişkileri geliştirmek; icracıların motivasyonunu ve psikolojik ihtiyaçlarını dikkate alarak; Eserin içeriğinin zenginleştirilmesi. Aşağıdaki öncüllere dayanmaktadır: emek, bir kişi için doğal bir süreçtir; bir kişi sorumluluk ve kendi kendini kontrol etmeye çalışır; yaratıcı çözümler üretme yeteneğine sahiptir. Buna göre teori, çalışanı ve inisiyatifini teşvik etmeye vurgu yapan demokratik bir yönetim tarzının kullanıldığını varsayar.

Likert Michigan Üniversitesi'nde araştırma yaparken, Ralph Stogdill Ohio Eyalet Üniversitesi'nde araştırma yaptı.

1945'ten başlayarak, bir grup bilim adamı, liderleri ya işe ya da insanlara odaklananlara bölme kavramındaki bir hatayı tespit etti. Ana bulguları, insanların hem iş yönelimini hem de insan yönelimini birleştirebilmeleriydi.

Liderin davranışının iki parametreye göre sınıflandırıldığı bir sistem geliştirdiler: yapı ve astlara dikkat.

Yapı, liderin grubun faaliyetlerini ve grupla olan ilişkisini planladığını ve düzenlediğini ima eder. Bu, aşağıdaki lider davranış türlerini içerebilir: rolleri astlar arasında dağıtır; görevleri planlar ve bunların uygulanması için gereksinimleri açıklar; çalışma programlarını planlar ve düzenler; iş performansına yönelik yaklaşımlar geliştirir; görevi tamamlama konusundaki endişesini aktarır.

Astlara dikkat, en üst düzeydeki ihtiyaçlara hitap ederek insanları etkilemek, güven ve saygıya dayalı ilişkiler kurmak anlamına gelir. Burada liderin bu davranışı kendini şu şekilde gösterebilir: iki yönlü iletişime katılır; astların karar alma sürecine katılmalarına izin verir; dostane bir şekilde iletişim kurar; astların işle ilgili ihtiyaçlarını karşılamalarını sağlar.

Yukarıdaki yaklaşım, Robert Blake ve Jane Mouton'un "Liderlik Izgarası" [6] adlı modelinde geliştirilmiştir. Liderlik tarzlarını bir kişi için endişe ve üretim için endişe kriterlerine göre kategorize ettiler. Kriterlerin her biri 1'den 9'a kadar bir ölçektedir. Liderlik tarzı her iki kriter tarafından belirlenir; koordinat ekseninde iki değerin kesişimi, bu nedenle, ölçeklerde elde edilen değere göre liderlik stilleri numaralandırılır:

1.1. İlkel liderlik. İşten çıkarılmayı önleyecek iş kalitesine ulaşmak için yöneticinin asgari çaba göstermesi gerekir. Yönetici hem astlarına hem de üretim sürecine soğuk davranır. Bir yöneticinin her zaman bir uzmanın yardımına başvurabileceğine inanıyor. Bu tür işlerin yürütülmesi çatışmalardan, sıkıntılardan kaçınmaya yardımcı olur, liderin çalışması için uygun koşullar yaratır. Ancak, kural olarak, böyle bir yöneticiye lider denemez.

1.9 Sosyal liderlik. Yönetici ilişkilere odaklanır, ancak üretim verimliliğine çok az önem verir. Astların ihtiyaçlarına özellikle dikkat edilir. Bu tür yöneticiler başarının temelini ekipte bir güven ve karşılıklı anlayış ortamını sürdürmekte görürler. Astlar böyle bir lideri sever ve zor zamanlarda onu desteklemeye hazırdır. Bununla birlikte, aşırı saflık genellikle liderin kötü düşünülmüş kararlar vermesine yol açar, bu da üretimin zarar görmesine neden olur.

9.1 Yetkili Liderlik. Lider, sosyal aktiviteyi reddederken tüm dikkatini işin etkinliğine yönlendirir, çünkü onun görüşüne göre bu, omurgasızlığın bir tezahürüdür ve vasat sonuçlara yol açar. Böyle bir lider, kararların kalitesinin astların katılım derecesine bağlı olmadığına inanır. Tarzın olumlu özellikleri, yüksek düzeyde sorumluluk, çalışma yeteneği, örgütsel yetenek ve liderin zekasıdır. Bununla birlikte, böyle bir yönetici genellikle karşılıklı anlayışın kaybolduğu ve disiplinin yalnızca tatmin edici bir düzeyde kurulduğu için astlarından çok fazla mesafe tutmaya çalışır.

5.5. Üretim ve komut yönetimi. Burada, takımdaki verimlilik ve ilişkiler arasındaki denge nedeniyle kabul edilebilir bir atama kalitesi elde edilir. Böyle bir yönetici, uzlaşmayı en iyi çözüm olarak görür. Kararlar lider tarafından, ancak astların katılımıyla verilmelidir. Tarzın olumlu özellikleri şunlardır: sabitlik, çeşitli çabaların başarısına ilgi, standart dışı düşünme, ilerici görüşler. Bununla birlikte, böyle bir tarza sahip firmaların rekabet gücü, kolektif yaşamın bazı yönlerinin yanı sıra bazen arzulanan çok şey bırakmaktadır.

9.9. Takım liderliği. Astlara dikkat ederek ve verimliliğe vurgu yaparak lider, astların organizasyonun hedeflerine katılımını sağlayarak yüksek moral ve üretkenlik sağlar. Ayrıca, verimliliği artırmanın en iyi yolunun astların karar alma sürecine aktif katılımı olduğu düşünülmektedir. Bu, çalışan memnuniyetini artırmanıza ve üretim sürecinin verimliliğini etkileyen nüansları dikkate almanıza olanak tanır.

Liderlik tarzlarının modern sınıflandırmaları

Modern yaklaşımlar arasında, aşağıdaki lider davranış modellerini tanımlayan I. Ninomiya (J. S. Ninomiya, 1988) tarafından liderlik stillerinin sınıflandırılması adlandırılabilir.

1. Patrik. Koşulsuz titizliğin gerekli olduğu astların faaliyetlerinin tüm yönlerini tamamen kontrol eder. Astlar kararların hazırlanmasında yer almazlar.
2. Kuş devekuşu. Statüsüne odaklanır, çatışmalardan kaçınmaya çalışır, fikir ayrılıklarından korkar. Lider, yüksek düzeyde yetkinlik ile karakterize edilir; ancak, inisiyatif ve esneklikten yoksun olduğu için asistan rolüne daha uygundur.
3. bireyci. Her şeyi kendisi yapmaya çalışır; astlar genellikle herhangi bir inisiyatiften mahrum kalırlar, davaya olan ilgilerini hızla kaybederler.
4. Bilgiç. Her şeyi ayrıntılarıyla bilmek ister, toplu karar almaya karşı çıkar, kimseye güvenmez.
5. Politikacı. Kendi görüşü olduğunu göstermiyor, atmosferi iyi hissediyor.
6. arabulucu. İnsanları tanır, iletişim kurar, grupla karar vermeyi ve birlikte yaratmayı destekler. Uzlaşmaya meyilli, irade gösteremeyen.
7. Çalışkan bir kunduz. Kendisi ve başkaları için bir faaliyet planı hazırlar, faaliyetin başarısını salt biçimsel göstergelere göre değerlendirir. Yüksek sonuçlara odaklı değil. Onun için en önemli şey, çalışma sürecinin kendisidir.

M. James (M. James), olumsuz lider türleri için bir sınıflandırma geliştirdi:

1. Aşırı eleştirel bir lider. Astlarından sonuç almanın ancak sürekli memnuniyetsizlik göstererek mümkün olduğuna inanıyor. Aşırı eleştiri, insanların yeteneklerine olan güvenini sarsar, ilişkileri bozar, güveni zayıflatır ve memnuniyetsizliği artırır.
2. Aşırı "paternalist" bir lider. Astları zorluklardan korur, iş niteliklerinin gelişimini bastırır, onları sorumluluktan kurtarır.
3. tutarsız lider. Genellikle kararlarını değiştirir veya daha önce belirtilen gerekliliklerin aksine, başarıları öngörülmeyen bu tür sonuçlardan onları sorumlu kılar.
4. Doğrudan liderlikten kaçmak. Yetki ve sorumluluğu astlarına kaydırmaya çalışır.
5. "Aşırı organize" lider. Onun için tek değer, işin belirlenmiş standartlara uygun olarak yapılmasıdır. Tüm çabalar işin düzenlenmesine verilir, bu nedenle yöneticinin bunu uygulamak için zamanı yoktur. Yöneticilerin kendileri arkadaş canlısı ve destekleyici olmalarına rağmen, stil astları çalışmaya kayıtsız kılar.
6. Tüm konuları kapsamaya çalışan bir lider. Bir endişe atmosferi yaratır, astlarda beklenmedik taleplere karşı sürekli hazır olmanın neden olduğu bir güvensizlik ve gerginlik hissi yaratır.

Rusya'da Liderlik Tarzları Üzerine Araştırma

Rus psikolog A. A. Ershov, yöneticinin yönelimini vurgulayarak: nedene; psikolojik iklimde; kendime; resmi bağlılığa [7].

Aynı zamanda, belirli bir lider bir stille sınırlı olmayabilir, ancak duruma bağlı olarak dördünü de kullanabilir. Bir yöneticinin karar verdiği bir durumda kendine veya resmi tabi olmaya yönelik bir yönelimin tahsisi, bazı yabancı sınıflandırmalardan daha doğru gerçeği yansıtır.

E. S. Kuzmin, I. P. Volkov, Yu. N. Emelyanov beş liderlik tarzı önermektedir: uzak, temas, hedef belirleme, yetki verme ve problem düzenleme [8]. Her biri, yazarlara göre, liderin kişiliğini ve insanlarla çalışmasının örgütsel ilkelerini uygun şekilde karakterize eder.

A. L. Zhuravlev ve V. F. Rubakhin, yedi ana liderlik tarzını ayırt eder: yönlendirici, meslektaşlar, liberal, yönlendirici-medelikler, yönlendirici-liberal, meslektaşlar-liberal ve karma.

Davranışçı yaklaşımın eleştirisi

Davranışçı yaklaşımın temel eleştiri noktaları aşağıda sıralanacaktır.

Nedensellik sorunu. Davranışsal yaklaşım, çoğunlukla, liderin tarzının çalışanların performansını veya motivasyonunu etkilediği varsayımına dayanır. Ancak aynı zamanda, liderlik tarzlarıyla ilgili çalışmaların çoğu, kesitsel yöntem kullanılarak yürütülmüştür: liderlik tarzı ve bağımlı değişken (performans, memnuniyet) hakkındaki veriler eşzamanlı olarak toplanır ve daha sonra aralarında korelasyonlar kurulur. Ancak değişkenlerin korelasyonu, aralarında nedensel bir ilişki olduğu anlamına gelmez. Bu nedenle liderlik tarzının performansı belirlediği söylenemez ve nedensellik ancak boylamsal çalışmalarda ortaya konulabilir.

Greene (1975) böyle bir çalışmanın yazarıdır. Spesifik olarak, lider davranışının etkisini birer aylık aralıklarla dört kez ölçmüştür. Sonuçlar, astlarına karşı dikkatli olan liderlerin daha fazla memnuniyet yaşadıklarını ve üretkenliklerinin liderin davranışını etkilediğini, yani. astların düşük performansı, lideri bir yapılanma tarzına başvurmaya zorladı. Çalışmanın sonuçları, daha önce düşünüldüğü gibi, liderlik tarzını etkileyenin üretkenlik olduğu ve bunun tersi olmadığı sonucuna varmıştır.

Grubun sorunu, davranışsal yaklaşım çerçevesinde toplanan verilerin çoğunun bireysel çalışanların ortalama tepkileri olduğu, liderlik olgusunun ise lider ile grup arasındaki ilişkinin incelenmesini içerdiği gerçeğinde kendini göstermektedir. Sonuç olarak, araştırmacılar, bireysel grup üyelerine sahip bir liderin farklı davranabileceğini kabul etmekte isteksizdirler. Bazı araştırmalar, öğrenicilerden gelen bireysel tepkilerin, onların memnuniyetlerini ve rollerini anlamalarını daha iyi tahmin edebildiğini göstermiştir (Katerberg & Horn, 1981).

Gayri resmi liderlik. Liderlik tarzlarıyla ilgili geniş çapta yayılan yabancı çalışmaların neredeyse tamamı, gayri resmi liderlik sorununu görmezden geliyor. Bununla birlikte, çalışanlar genellikle lider olmayan birini lider olarak tanırlar. Bu nedenle, bu tür çalışmalar modellemenin “yanlış” nesnesine odaklanabilir.

Durum analizi eksikliği. Yaklaşımın ana dezavantajı, durumsal faktörlerin dikkate alınmamasıdır. Bilgi gibi liderlik tarzı seçimini etkileyen bu tür birçok çevresel değişken vardır; organizasyon yapısı, astların özellikleri ve çok daha fazlası. Ayrıca, belirli bir stilin etkinliği duruma bağlı olabilir, yani.demokratik liderlik tarzının en etkili olduğunu söyleyemeyiz, sadece bu tarzın belirli bir durumda tercih edilebilir olduğunu ve örneğin otoriter bir tarzın da etkili olacağını söyleyebiliriz, ancak farklı bir durumda.

Yukarıdaki problemlere birkaç problem daha eklenebilir.

Kişilik özelliklerinin analizi eksikliği. Davranışsal yaklaşımın bir zamanlar kişilik özellikleri teorisiyle ilgili olarak devrimci hale gelmesine rağmen, bu, ikincisinin doğruluğunu tamamen dışladığı anlamına gelmez. Araştırmacılar, bir liderin davranışını, kişilik özelliklerinden bağımsız olarak izole edilmiş bir şey olarak görürler. Ama aslında, özellikle de informal liderlikten bahsediyorsak, bu iki şey birbirinden ayrılamaz. Bir kişinin şu veya bu davranışı ne ölçüde sergileyebileceği, tam olarak kişisel niteliklerine bağlıdır. Örneğin, bir içe dönük kişi, önceki eğitimden bağımsız olarak, insanlarla iletişim kurmayı dışa dönük bir kişiye göre çok daha zor bulacaktır. Tabii sadece formal etkileşim söz konusu olduğunda bu yanlış hesap kendini bu kadar güçlü hissettirmiyor ancak liderliği sosyo-psikolojik bir olgu olarak ele aldığımızda, liderlik tarzına daha birçok parametreyi ve informal etkileşim yollarını dahil ettiğimizde, bu eksiklik hemen göze çarpar.

Açık kriterlerin olmaması. Diğer bir sorun, "davranış" teriminin tam olarak anlaşılmamasıdır. Belki bu sadece kas kasılmalarının bir kombinasyonudur ya da belki deneğin içsel (bilişsel ve duygusal) çalışmasıdır. İlk durumda, davranış kolayca modellenirse ve biz sadece onu kopyalarsak, NLP ve Nöropsikoloji temsilcilerinin bu konuda iyi ilerleme kaydettiğini belirtmekle birlikte, hiç kimse iç çalışmayı modellemek için ideal kriterler bulamadı.

Yazara göre en önemli sorun üzerinde duralım - bu nedensel bir ilişkinin olmaması veya daha basit bir şekilde modelleme nesnesinin yanlış anlaşılmasıdır. Şu anda, çok sayıda davranışsal liderlik modeli oluşturulmuştur, ancak bunların içinde neyin modellendiği bir sır olarak kalmaktadır. Daha doğrusu, bu modellerin çoğu, bir yönetici ve bir ast arasındaki etkileşimin rasyonel yollarını tanımlamak için yaratılmıştır, ancak daha fazlası değil. Liderliği belirli bir faaliyet için bir kişide içsel motivasyon yaratma yeteneği olarak anlarsak ve bu böyle anlaşılması gerekir, o zaman pratikte hiçbir davranışsal kavram bu süreci açıklamaz. Bu nedenle Rus edebiyatında "liderlik" ve "liderlik" kavramlarının bu kadar katı bir şekilde ayrıldığını gözlemliyoruz, bu da Rus yazarların bu alandaki çalışmalarda büyük başarılar elde etmelerini mümkün kılıyor.

Her halükarda, yukarıdaki eksiklikler nedeniyle, davranışsal yaklaşım bu kadar alakalı olmaktan çıkmış ve yerini sistem yaklaşımı ve durumsal liderlik teorileri almıştır.

bibliyografik liste

1. Stogdill R. Liderlik El Kitabı: bir teori ve araştırma araştırması. - N. Y.: Özgür Basın, 1974
2. Lewin Kurt; Lippitt Ronald; Beyaz Ralph. “Deneysel olarak oluşturulmuş sosyal iklimlerde saldırgan davranış kalıpları” // Sosyal Psikoloji Dergisi. 1939. s. 271-301.
3. Likert R. Yeni yönetim kalıpları. - New York: McGraw-Hill, 1961.
4. Muczyk J. P., Reimann B. C. Etkili Liderliğin Tamamlayıcısı Olarak MBO // Yönetim Yönetici Akademisi. 1989. - Hayır. 3, s. 131-138.
5. McGregor D. Girişimin İnsan Tarafı. - N. Y.: McGraw-Hill, 1960.
6. Blake R., Mouton J. Bilimsel liderlik yöntemleri. - K.: Nauk. Dumka, 1992 - s.155-162.
7. TV Bendas Cinsiyet Psikolojisi: Ders Kitabı. - SPb.: Peter, 2006.-- s. 417.
8. Volkov I. P., Zakharov A. I., Ereshchyan O. L., Timofeev Yu. Liderlik ve liderliğin stres altındaki grup dinamikleri üzerindeki etkisi. // Liderlik ve liderlik. - L.: LSU, 1979.