Dönüşümcü Liderliğin Psikolojik Mekanizmaları

2024 Yazar: Harry Day | [email protected]. Son düzenleme: 2023-12-17 15:55

Büyük adam teorisinden dönüşümsel liderlik (Lao Tzu, Konfüçyüs, Aristoteles, Plato ve diğer antik yazarların yazılarında belirtilmiştir). Bu teori, bilimsel olarak T. Carlyle ve F. Galton'un çalışmalarından kaynaklanan özellikler teorisinde somutlaştırılmıştır.

Bu teorilerin özü, bir liderin benzersizliği ve doğuştan gelen liderlik nitelikleri varsayımında yatmaktadır. Bir lider yetiştirilemez ve oluşturulamaz; bir lider ancak doğabilir. Böylece, bu teori, etkili bir liderin doğasında bulunan belirli bir dizi özelliği bulma ve inceleme konusunda daha fazla gelişme aldı.

Bununla birlikte, özellikler teorisi başka bir dal oluşturdu - karizmatik liderlik teorisi. Bu teori çerçevesinde, bir insanı lider yapan tek bir nitelik konuşuldu - karizma. Bu kavram İncil'de belirtilmiştir. Terimin geleneksel anlayışı, bireyin liderlik etmek için bir kaderi olduğunu ve bu nedenle misyonun uygulanmasında kendisine yardımcı olan benzersiz niteliklerle "yukarıdan" donatıldığını varsayıyordu.

Bu kavram ilk olarak Max Weber tarafından bilimsel kullanıma sunulmuştur. Weber'e göre "karizma", Tanrı tarafından bahşedilen bir nitelik olarak adlandırılmalıdır. Bir kişinin başkaları tarafından doğaüstü özelliklere sahip yetenekli olarak algılanması onun sayesinde. Weber'e göre itaat, rasyonel düşüncelerden, alışkanlıktan veya kişisel sempatiden gelebilir. Dolayısıyla, sırasıyla üç tür liderlik ayırt edilir: rasyonel, geleneksel ve karizmatik [21].

Weber'in çalışmasından sonra karizma kavramı üzerine araştırmalara devam edildi. Egzotik dini karizma kavramları da ortaya çıktı [3]. Karizma kullanmanın olumsuz sonuçları ve nevrotik mekanizmaları üzerine çalışmalar yapılmıştır [8]. Son olarak, birçok sosyolog karizmanın toplum hayatındaki anlamını belirlemeye çalışmıştır [11; 22]. Ancak tüm bu zaman boyunca karizma, doğaüstü bir şeyle ilişkilendirilen soyut bir kavram olarak kaldı ve kendisini açık bir bilimsel gerekçeye borçlu değildi.

Weber'i karizmanın dini kökenlerinden kopmadığı için eleştiren Jean Blondel ile yeni bir dönem başladı. Blondel'e göre karizma, kendi kendinize oluşturabileceğiniz bir niteliktir.

Ayrıca, bu kaliteyi, mistik içerikle dolu gerçek bir kişisel kaliteden ziyade, algılayan öznelerin gözünde basit bir görüntü olarak gören fabrikasyon karizma kavramı ortaya çıkar [13]. Birçok yazar karizmanın eğitim yoluyla nasıl geliştirilebileceğinden bahsetmiştir.

Böylece karizma, karizmatiklerin davranışlarını ve kişisel niteliklerini analiz ederek nesnel olarak tanımlanabilen fenomen kategorisine girmiştir (bu tür tanımlardan biri, örneğin Robert House teorisinde bulunabilir [18]).

Dönüşümcü liderlik teorisi

"Dönüşümcü liderlik" terimi ilk kez J. V. Downton (J. V. Downton, 1973). Ancak bu kavram, James MacGregor Burns tarafından 1978 tarihli "Liderlik" kitabında geliştirilmiştir. J. M.'ye göre Burns'e göre dönüşümcü liderlik, belirli bir kişilik özellikleri dizisi değil, bir lider ve bir takipçinin belirli bir şekilde etkileşime girerek birbirlerini daha yüksek bir motivasyon ve kişisel/ahlaki gelişim düzeyine yükseltme sürecidir. Bunu yapmak için liderler, insanların en yüksek ideallerine ve değerlerine yönelir ve bunları uygulamaya koyar.

J. M. Burns, aslında, gerçek liderliğin yalnızca dış çevrede değişiklikler yaratmadığını ve belirli hedeflere ulaşmanıza izin vermediğini, aynı zamanda bu sürece dahil olan kişilerin kişiliğini de değiştirdiğini belirten ilk kişi oldu.

Burns'ün bir takipçisi olan Bernard Bass, liderliği dönüşümsel bir liderin takipçilerini nasıl etkilediği bağlamında araştırdı. Bu tür bir etkinin üç yolunu belirledi: takipçilerin görevin değerine ilişkin farkındalığını artırmak; takipçilerin dikkatini kendi çıkarları yerine grubun amaçlarına odaklamak; en üst düzeydeki ihtiyaçların aktivasyonu.

J. M.'den farklı olarak Liderin kişiliği ile ayrılmaz bir bağlantı içinde en yüksek değerleri düşünen Burns, B. Bass bu durumu ahlaksız bir şey olarak algıladı ve böylece liderlik etiği konusunu gündeme getirdi.

Dönüşümcü liderlik dört ana bileşen içerir [6]:

1. Karizma ve idealleştirilmiş etki. Takipçilerin onunla özdeşleşmelerine göre liderin davranışının çekicilik derecesidir. Karizmatik bir lider, belirli duruşlar ve jestler kullanarak güven gösterir ve bu nedenle duygusal algı düzeyine hitap eder. Bu tür davranışların uygulanması, liderin kendisinin, her eyleminde gösterdiği, takip ettiği belirli bir dizi değer ve ideale sahip olması durumunda mümkündür.
2. İlham verici motivasyon. Bu, bir liderin vizyonunu takipçilerine onlara ilham verecek şekilde iletme derecesidir. Liderler, daha yüksek davranış standartları belirleyerek, görevin anlamını ve tamamlanmasıyla ilgili iyimser beklentileri ileterek onlara meydan okur.
3. Entelektüel uyarım. Lider, çalışanları hayal güçlerini kullanmaya, kendileri için düşünmeye ve ortak sorunları çözmek için yeni yaratıcı yollar aramaya teşvik eder. Bir vizyon yardımıyla, takipçilerine genel bir resim ve her bireyin faaliyetlerini gerçekleştireceği bir çerçeve iletir.
4. Bireysel yaklaşım. Bir liderin her bireyin ihtiyaçlarını, isteklerini ve değerlerini dinleme derecesidir. Lider ayrıca her bireyin ortak amaca katkısını tanır ve ödüllendirir.

Bir liderin davranışının çeşitli duygu ve hisleri vardır. Özellikle, ilham verici motivasyon süreci, coşku, iyimserlik ve heyecan ile karakterize edilir; idealleştirilmiş etki için - kararlılık, güven ve gurur; entelektüel uyarım için - hoşlanmama, meydan okuma ve öfke; bireysel bir yaklaşım için - sempati, özen ve sevgi [8]. Dönüşümcü liderler, takipçilerini kişisel çıkarlarının üstesinden gelmek ve onları grubun iyiliği için çalışmaya motive etmek için etkilemek için hem olumlu hem de olumsuz duyguları kullanabilir. Araştırma sonuçlarına göre dönüşümcü liderler, dönüşümcü olmayan liderlere göre daha olumlu duygular ifade etmektedir [5; 12].

Dönüşümcü liderlikte farkındalığa çok dikkat edilir. Farkındalık, bir yandan liderin duygu, eylem ve düşünceleriyle, diğer yandan da liderin davranışlarına takipçilerin tepkileriyle ilgili olmalıdır. Farkındalık arttıkça liderin motivasyonu ve başkalarını etkileme yeteneği de artar. Bunun nedeni, farkındalığın artmasıyla daha net bir algının gelmesidir: kendi ihtiyaçlarının ve başkalarının ihtiyaçlarının farkında olan lider, bu ihtiyaçların tatminine doğrudan yol açacak eylem yollarını seçebilir.

Bir liderin özellikleri sorulduğunda, şu set verilir: lider, fikrinden ilham almalı ve bunu göstermelidir; lider kendisiyle, dünyayla ve çevresindeki insanlarla iletişim halinde olmalıdır; lider bir vizyona sahip olmalı ve onu kişinin mantığını atlamasına ve doğrudan “kalbiyle” konuşmasına izin verecek tutku ve duyguyla iletmelidir; lider her bireye dikkat etmelidir; lider yeni şeylere açık olmalıdır.

Dönüşümcü bir liderin davranışı şu şekildedir: geleceğe dair bir vizyon geliştirmek ve paylaşmak; insanların yeteneklerini kullanarak maksimum sonucu almanın bir yolunu aramak; özen ve saygı gösterir; kendi gelişimine ve takipçilerinin gelişimine yatırım yapar; işbirliği kültürü geliştirir; liderlik sergilemek için başkalarına yetki verir; güvene dayalı ilişkiler kurar; en yüksek değerlere odaklanır; neyin önemli, doğru, güzel olduğunu belirtin; en fazla sayıda insan için en büyük faydayı sağlar; kişisel değerler ile takipçilerin değerleri arasında yazışmalar sağlar;

Bir liderin diğer nitelikleri sıklıkla vurgulanır, ancak burada zaten bu tavsiyelerin oldukça soyut olduğu açıktır. Dönüşümcü liderliği değerlendirmek için en yaygın araç Çok Faktörlü Liderlik Anketidir (MLQ). Ancak, başka birçok değerlendirme seçeneği vardır.

Dönüşümsel Liderlik Mekanizmaları

Bu yazıda, dönüşümcü ve karizmatik liderliğin psikolojik ve kısmen fizyolojik mekanizmalarını özetlemeye çalışacağız. Bu amaçla dönüşümcü liderlik sürecini iki yönden ele alacağız: lider ve takipçi etkileşimi yönünden; liderin kişiliğinin yanından.

Liderin takipçiler üzerindeki etkisinin mekanizmaları.

Duygular, dönüşümcü liderlikte önemli bir rol oynar. İletişim sürecinde olumlu duyguların ikna edici ifadesi, hedefe ulaşma olasılığının yüksek olduğu hakkında bilgi aktarımına katkıda bulunur [9; 10] ve beklenen göstergeleri elde etmede takipçilerin güvenini artırmak [20; 23]. Kendine güven, işi yapmak için gerekli olan mevcut fiziksel, duygusal ve psikolojik kaynakları karakterize eden takipçilerin psikolojik hazırlığını da etkileyebilir [15; 18].

Takipçiler, liderlerin olumlu duygularına olumlu yanıt verirler [6; 7; 10]. Liderlerin duygularının takipçilerin duygusal tepkileri üzerindeki etkisi, duygusal kirlenme ile açıklanabilir [10; on dokuz; 23] ve heyecan [16; 23].

Takipçiler, bilinçaltı düzeyde bir duygusal durum algıladıklarında, büyük olasılıkla duygusal kirlenme yoluyla daha olumlu duygular yaşarlar [6; 10; on altı]. Özellikle, takipçilere bireysel bir yaklaşım sergilerken, liderler empati ve endişeyi ifade ettiklerinde, takipçileri lidere yüksek düzeyde psikolojik güvenlik ve duygusal bağlılık gösterirler [6].

Bu, iki olası lider davranışı stilini ortaya çıkarır.

1. Rezonans, iki kişi (veya bir grup insan) aynı duygusal dalgaya ayarlandığında, yani. senkronize hissediyorum.

2. Uyumsuz, iki kişi veya bir grup insan sürekli olarak rahatsız olduğunda.

Büyük sosyologlar Gustav Le Bon ve Gabriel Tarde'ın eserlerinde zaten zihinsel enfeksiyon süreçlerine referanslar buluyoruz. Bunlardan ilki, tüm sosyal süreçleri zihinsel enfeksiyonun etkisiyle, ikincisi ise taklit teorisiyle önceden belirledi.

Jean Gabriel Tarde'ın teorisi, bilginin bir kişinin zihninden diğerine doğrudan aktarılmasına dayanıyordu. Ana sosyal süreçler arasında taklidi seçti. Taklit teorisi ile her türlü kişilerarası ve toplu etkileşimi açıkladı. Grup davranışı Tarde, birçok insanın taklit temelinde hipnotize edilmesi ve bu davranışın kendisinin - somnambulizm biçimlerinden biri olarak yorumlandı.

Gustave Le Bon, J. G.'ninkine benzer fikirlere sahipti. Tarde. Birkaç nedenden dolayı bir lider tipolojisi yarattı.

1. Etkinin geçici doğası gereği: kısa vadeli enerjik liderler ve güçlü, kalıcı ve kalıcı etkiye sahip liderler.
2. Etki yoluyla şunları kullanırlar: iddia (kanıt ve akıl yürütme olmadan kısa bir söz), tekrar (genellikle aynı iddia) ve enfeksiyon (belirtilerden biri taklittir).
3. Cazibenin "türü" ile: edinilmiş (bir isim, zenginlik, itibar ile ilişkili), kişisel (büyülü çekicilik) ve başarı ile ilişkili [1].

Kalabalığı inceledi ve içinde üç mekanizma nedeniyle oluşan özel bir kolektif zekanın oluştuğunu savundu: anonimlik, enfeksiyon ve önerilebilirlik. Son ikisi bizi özellikle ilgilendiriyor: enfeksiyon ve telkin edilebilirlik. Enfeksiyondan, bazı insanların zihinsel durumlarının başkalarına yayılmasını anladı. Telkin edilebilirlik, belirli eylemlerin eleştirel olmayan bir şekilde algılanmasıdır. Böylece kitle oluşumu ve diğer sosyal süreçler, bireylerin hipnotize edilmesiyle açıklanmıştır.

Zh. G. Tarde ve G. Le Bon ampirik olmaktan çok betimleyicidir. Hipnotizasyon süreci, maddi gerekçesini I. P. gibi Rus yazarların eserlerinde aldı. Pavlov, V. M. Bekhterev, K. I. Platonov, A. A. Ukhtomsky ve arkadaşları Çalışmalarında, hipnoz, genel engelleme arka planına karşı, beyinde sabit bir uyarım (baskın) odağının yaratılması olarak anlaşılmaya başlandı. Engelleyici durum, bir yandan uyku ve uyanıklık arasında bir geçiş durumunu ve diğer yandan kritik bir faktörün, yani. hipnoz durumundaki bir kişi, hipnozcudan gelen bilgileri eleştirel olarak değerlendirmez (elbette, temel ilgi alanlarını etkilemediği sürece). Bu nedenle, bireyin ihtiyaçlarını karşılayan bir öneri genellikle kabul edilir ve desteklenir. Hipnoz sırasında beyin üzerine yapılan modern araştırmaların çoğu, Pavlov'un hipnozun uyku ve uyanıklık arasında bir ara durum olduğu önermesini desteklemektedir.

Öte yandan, tüm modern hipnoz yönünün kurucusu I. Bernheim, önerinin uygulanması için bir kişiyi tarif edilen duruma sokmaya gerek olmadığını, ancak bu durumun şu veya bu öneriyi daha fazla hale getireceğini savundu. müşteri için etkili ve kabul edilebilir.

Şimdi bu kadar yer ayırdığımız devletin işlevinin ne olduğunu görelim ve dönüşümcü liderlikle nasıl ilişkili olduğunu öğrenelim. Bu durum, korteks ve subkortikal bölgedeki uyarma ve inhibisyon süreçlerinin oranından oluşur. Birincisi mantıksal düşünceden, ikincisi duygularımızdan sorumludur. Hipnoz durumunu etkinleştirmenin görevi, eleştiriyi ve mantıklı düşünmeyi kapatmaktır. Bunun için, bir kişi gerçekten yarım doza daldırılabilir, ancak örneğin, içinde şu veya bu duygusal durumu uyandırmak için başka yöntemler kullanabilirsiniz. Bildiğiniz gibi bilincimizin/dikkatimizin hacmi sınırlıdır ve duygular da bu hacmin bir kısmını oluşturmaktadır. Bilincin hacmi yabancı nesnelere ve süreçlere ne kadar çok giderse, eleştiri ve öneri için o kadar az kalır.

Bunu bir örnekle gösterebiliriz. Bir hastanın test sonuçlarını doktoruna verdiğini ve ondan bir teşhis beklediğini varsayalım. Bu teşhisin onun için ölümcül bir anlamı var - doktorun sonraki birkaç kelimesi kaderini belirleyebilir. Doktor her şeyin yolunda olduğunu söyler, hasta sakinleşir ve sakince eve döner. Öneri buydu. Ne de olsa hasta, doktorun söylediklerinden bir an olsun şüphe duymadı. Ve bu durumda güvenmemek aptallık olurdu. Ayrıca hastanın ötenazi veya başka operasyonlarla birlikte yapılması gerekmedi. Hastanın uzman olarak görüş bildirdiği kişi olması yeterlidir. En şaşırtıcı olan şey, eğer doktor başarısız bir teşhis açıklamış ve aynı zamanda yanılmışsa, o zaman hastanın daha önce orada olmayan semptomları olabilir ki bu da bir telkin özelliğidir ve bazı fizyolojik mekanizmalara dayanmaktadır. burayı dikkate almayın. Sadece teşhisin açıklandığı anda, bir kişinin kafasına bir fikir yerleştiğini, hastanın tüm düşüncelerini, eylemlerini ve duygularını çeken ve bu fikrin uygulanmasına yol açan bir baskın yaratıldığını söylemek gerekir.

Bu nedenle, öneri için basit bir güven, başka bir kişinin uzmanlığına inanç ve güçlü duygusal uyarılma yeterliydi.

Şimdi okuyucu, güvene dayalı ilişkiler kurmaya, bir vizyon (baskın) yaratmaya ve bir liderin karizmasına vurgu yapılan dönüşümcü liderliğin hipnoz süreçleriyle nasıl bağlantılı olduğunu açıkça görecektir.

Dönüşümcü liderin takipçiler üzerindeki etkisini açıklayan bir diğer kavram da, ana üssü Albert Bandura olan sosyal öğrenme teorisidir. Sosyal öğrenme teorisi, bir organizmanın yalnızca klasik veya edimsel koşullanma yoluyla değil, aynı zamanda sıradan taklit yoluyla da öğrenebileceğini belirtir. Fizyolojik olarak taklit, diğer insanların davranışlarını tanıma ve anlama işlevini gerçekleştiren ayna nöronların varlığı ile önceden belirlenir. Ayrıca, A. Bandura kavramına göre, bireyin taklit eylemi için pekiştireç almasına gerek yoktur, aksine böyle bir eylemin performansı başlı başına bir pekiştirme işlevi görebilir ve gelecekte otomatik olarak gerçekleştirilebilir. Bu nedenle, dönüşümcü liderlikte örnek olarak liderliğin önemi.

Taklit ve telkin süreçleri oldukça benzerdir, aslında başka bir kişinin sunduğu davranış modeli tek başına bir telkin görevi görür. Bu nedenle, modelin nitelikleri her iki durumda da aynıdır - model parlak, sıradışı, çekici olmalı ve önemli davranışlar göstermelidir. Bu nitelikler A. Bandura'nın kendisi tarafından verilmektedir.

Liderlik geliştirme mekanizmaları

Dönüşümcü liderlikte dikkat konusuna çok dikkat edilir. Lider, duygularını, ihtiyaçlarını, güdülerini, düşüncelerini, davranışlarını ve takipçilerde bulunan aynı nitelikleri farkındalık alanına dahil etmelidir. Bir lider, kendi ihtiyaçlarına ve başkalarının ihtiyaçlarına dayalı bir vizyon ifade etmelidir. Bu nedenle, bir liderin zihinsel süreçlerinin ve özellikle duygusal durumunun açık bir şekilde farkında olması gerekir (sonuçta ihtiyaçlarımızın tezahür etmesi de duygular yoluyla olur). Dolayısıyla liderler sergiledikleri duyguları ya kendiliğinden yaşarlar[2; 6; 9] veya karşılık gelen duyguları yaratın ve gösterin [20]. Diğer bir deyişle liderler duygularını ve/veya ifadelerini kontrol ederler yani duygusal çalışma yaparlar [7; on dört].

John Mayer ve Peter Solovey'nin daha sonra Goleman Daniel tarafından geliştirilen duygusal zeka teorisi, bu damarda lider figürünü en açık şekilde tanımlamaktadır.

Duygusal zeka kavramı, beyinde topluca duygusal beyin (limbik sistem) olarak adlandırılan bölgelerin varlığına dayanmaktadır. Duygusal beyin, hem duygularımızın ifadesinden hem de hafızamızdan sorumludur. Böylece, ezberleme sırasında, hipokampus (duygusal beynin bölgelerinden biri) duyusal bilgiyi duygusal durumla birleştirir ve benzer duyusal bilgilerin daha sonra sunulması üzerine, zaten damgalanmış duygusal tepki tetiklenir.

Teorinin yazarlarına göre, örneğin, insan sezgisi bu süreçlere dayanmaktadır. Kendini yeni bir durumda bulan bir kişi, onu mantık açısından olumlu olarak değerlendirebilir, ancak bir önsezi aksini söyler. Çünkü bu yeni durumun geçmişte benzer bir duruma benzemesi, kötü bir sonuca yol açması ve şimdi kendini hissettirmesi, birey bu bağlantının farkında olmayabilir. Böylece kendine güveni gelişerek, birey sezgilerini geliştirir ve olumsuz durumlardan önceden kaçınma şansına sahip olur.

Ancak duygusal zeka, duygusal beyinden farklı ve daha fazla bir şeydir ve daha çok beynin tüm işleyişini içerir. Bu nedenle, Daniel Goleman duygusal zekanın şu bileşenlerini tanımlar: kişinin kendisi ve duyguları hakkında bilgisi; kendinizi ve duygularınızı yönetme yeteneği; diğer insanların duygularını ve arzularını anlama yeteneği; diğer insanların duygularını ve arzularını yönetme yeteneği.

Bu nitelikler daha ziyade beynin bütünleyici çalışmasını ve mantıksal kısmını daha fazla kullanma ihtiyacını gösterir. Birey, genellikle fark etmediği bedensel, duygusal ve fizyolojik tepkilerini bilinç düzeyine aktarma ihtiyacı duyar. Lider ayrıca diğer insanların sergilediği belirli dış özellikleri belirli bir duygusal durumla ilişkilendirmeye ihtiyaç duyar.

Soru, tanımlanan nitelikleri kendi içinde geliştirmenin mümkün olup olmadığıdır ve eğer öyleyse,Bunu yapmanın ne kadar zor olduğu ve mekanizması nedir.

Şu anda duygusal zekanın doğrudan gelişimi için tek bir metodoloji olmadığı söylenmelidir. Oldukça fazla sayıda farklı eğitim düzenlenir, ancak kural olarak, kullanılan alıştırmalar ile duygusal zeka kavramı arasındaki bağlantının net bir gerekçesini ifade etmezler. Ancak yazar, duygusal zekanın gelişim hedeflerini karşılayabilecek alanlardan birine işaret etmek istiyor - bu gestalt terapisidir.

Gestalt terapisinin özü, sonraki eylemlerin uygulanmasıyla yalnızca duygularının ve ihtiyaçlarının farkındalığına indirgenir. Gestalt terapisi sürecinde, söylediğimiz ve yaptığımız şey, istediğimiz ve hissettiğimiz şeye doğrudan karşılık geldiğinde, bir uyum durumu elde edilir.

Uyum, liderlikte yüzeysel ve derin eylem kavramlarıyla doğrudan ilişkilidir. Bir liderin gerçekte yaşadığı duygular, takipçilerine göstermek istediğinden farklı olabilir [16]. Bu durumda lider, yaşadığı duyguları bastırır ve uygun gördüğü duyguları taklit eder [14]. Örneğin, bir lider coşkuyu deneyimlemeden gösterebilir veya kendi içsel duygularını değiştirebilir ve ilgili duygulara “uyum sağlayabilir” [7; sekiz].

Sığ eylem, liderin gerçekte deneyimlemediği gözlemlenebilir bir duyguyu modelleme sürecini ifade eder. A. Ya. Chebykin'e göre, işçiler genellikle yüzeysel eylemi istenmeyen iş sonuçlarıyla ilişkilendirir. Muhtemelen “yüzeysel çalışanlar”ın görevi çözmek için sınırlı bilişsel kaynaklara sahip olması nedeniyle, çoğunlukla görevle olumsuz olarak ilişkilidir. Kaynakların korunması teorisine göre (S. E. Hobfoll, 1989), hizmet sürecinde, yüzeysel eylem, değerli bilişsel kaynakları sürekli kendini izleme ve kendini düzeltmeye harcar.

Buna karşılık, derin eylem, istenen iş sonuçlarıyla ilişkilidir. Bunun nedeni, bu tür duygusal çalışmaya bağlı kalan bir çalışanın hizmete olumlu müşteri yanıtı olabilir. Bu, hizmet sürecinde tüketmekten daha fazla bilişsel kaynak üretmesine izin verir [7]. Derin eylem süreci ile iş tatmini arasında pozitif bir ilişki, işte otantik hisseden “derin eylem aktörleri” arasında not edilir ve bu da “hoş” bir iş deneyimine katkıda bulunur [9].

Basitçe söylemek gerekirse, yüzeysel (uyumsuz bir eylem) gerçek duygular ve gösterilen duygular arasındaki içsel mücadeleye çok fazla zihinsel ve bazen fiziksel enerji gider. Derin (uyumlu) eylem durumunda, aksine, duyguların kendileri, tek bir kanala kanalize edilen bir enerji kaynağı olarak hizmet eder.

Tabii ki, bu duruma hemen ulaşılmaz, gestalt tedavisi uzun süreli psikoterapi türleri kategorisine dahil edilir, bu nedenle egzersiz yıllarca sürebilir. Ancak şimdi, duygularını ve başkalarının duygularını anlamak başlangıçta zor olan nevrotik insanlardan bahsediyoruz. Tamamen sağlıklı olan insanlar için bu tür problemler olmamalıdır.

Gestalt terapisinde farkındalık geliştirme mekanizması göz önüne alındığında, ana noktaları belirtmekte fayda var. Kişinin duygularını anlaması, kişinin bedensel duyumlarının, duygusal durumlarının ve bilişsel kavrayışının sürekli birlikteliği yoluyla elde edilir. Bu, "Ne hissediyorsun?" / "Bunu söylediğinde vücudunda hangi hisler var?" sorusunun çeşitli varyasyonlarının yardımıyla yapılır. Yavaş yavaş, bir kişi duygularının daha incelikli tonlarını tanımayı öğrenir. Duygularını adlandırmayı ve böylece onları ayırt etmeyi öğrenir. Son olarak, sözcüklerin ve bedensel duyumların çağrıştırılması yoluyla mevcut duyguyu anlamayı öğrenir.

Bu kavram, bir kişinin, belirli bir duygu adıyla belirli bedensel duyumları belirleyerek, ontogenez sürecinde duygularını tanımayı ve anlamayı öğrenmesi gerçeğine dayanmaktadır.

Duygu ve ihtiyacı tanımladıktan sonra, bireye bu ihtiyacın yönlendirildiği nesneyi, yani nesneyi belirlemesi öğretilir. esas olarak vizyonu şekillendirir. Sonunda duygunun gerçekleşmesi konusunda kişiyle birlikte çalışırlar (örneğin danışma durumunda öfkesini doğru ifade etmesi istenebilir). Ancak kişi sadece duygularını ifade etmekle kalmaz, bunu en etkili şekilde gerçekleştirmeyi de öğrenir (kişi öfkesini tam olarak ifade ettiğinde, öfkesini nasıl daha etkili bir şekilde farklı bir şekilde ifade edebileceği sorulabilir). Sonunda, müşteri seans sırasında edindiği deneyimi bütünleştirir ve başka durumlara aktarabilir.

Böylece, kişi genellikle parçalanır, daha uyumlu ve bütünleşir. Daha önce sözleri duygularını yansıtamadıysa ve eylemleri ihtiyaçlarına karşılık gelmediyse, bu da dış tezahürlerinde bir iz bıraktıysa, şimdi tüm enerjisini açıkça belirlenmiş bir görevin uygulanmasına yönlendirebilir.

Bunun lider ve takipçilerinin etkileşimini nasıl etkilemesi gerektiği sorusunun yanıtı oldukça basittir. Daha uyumlu olarak, birey daha farklı ve özellikle daha güvenli davranmaya başlar, bu da onu etkili bir rol model yapar. yoğun duygusal durumu enfeksiyon yoluyla takipçilerine bulaşır.

Diğer herhangi bir psikoterapötik yönde, farkındalık ve yansıma gibi niteliklerin geliştiği kesinlikle belirtilmelidir, ancak Gestalt terapisi bu göreve en fazla odaklanmış görünmektedir.

Dönüşümcü ve işlemsel liderlik

Geleneksel olarak, dönüşümcü liderliğe adanmış yayınlar, dönüşümcü liderlik tarzı ile işlemsel liderlik arasındaki farkları göz önünde bulundurur. Anlaşılan bu konuya da temas etmemiz gerekiyor. Tipik olarak, dönüşümcü yönün temsilcileri, dönüşümcü liderliğin bireyin en yüksek ihtiyaçlarını karşılamayı amaçladığını, işlemsel liderliğin ise yalnızca daha düşük ihtiyaçların tatmin edilmesini içerdiğini beyan eder. Böyle bir ifadenin pazarlama amaçları için kullanılması daha olasıdır, çünkü hem orada hem de değiş tokuşlar vardır. Değişim hem daha düşük ihtiyaçlar hem de daha yüksek ihtiyaçlar düzeyinde gerçekleştirilebilir. Fark, daha çok bu stiller tarafından uygulanan öğrenme mekanizmalarındadır. Dönüşümcü liderlik için ana mekanizma taklitçi öğrenme iken, işlemsel liderlik için edimseldir.

Çözüm

Bu makalede, bu alanda daha fazla araştırma yapılmasına yardımcı olacak dönüşümcü liderliğin psikolojik ve fizyolojik mekanizmalarını en azından kısmen ortaya koymaya ve liderlik niteliklerini geliştirmeye yönelik yöntemlerin oluşturulmasına yönelik bir girişimde bulunulmuştur.

Sonuç olarak, dönüşümcü liderliğin genel olarak liderlik teorisine önemli katkısını belirtmekte fayda var. Bu, her şeyden önce, liderliğin rasyonel yönlerinden (aslında liderlik), duygusal yönlere ve dolayısıyla, öncelikle insanların motivasyonu ile ilişkili olan liderliğin özüne doğru bir kaymadır.

bibliyografya

1. TV Bendas Liderlik psikolojisi: ders kitabı. ödenek. - SPb.: Peter, 2009.-- 448 s. s. 51
2. Kolot S. A. Duygusal çalışmanın olumlu bir kaynağı olarak duygusal ifade [Metin] / SA Kolot // Science i ovggga. - 2009. - No. 6. - S. 20-26.
3. Trunov D. G. Dini vaazın etkisinin psikolojik mekanizmaları // Değişen Rusya'da din. Rus bilimsel-pratik konferansının özetleri (22-23 Mayıs 2002). - T. 1. - Perm, 2002.-- s. 107-110
4. Benden. Özgürlükten kaçış. - M.: İlerleme, 1989.-- s. 271
5. Ashkanasy, B. Tse // İşyerinde duygular: Teori, araştırma ve uygulama. - Westport, CT: Quorum, 2000. - S. 221-235.
6. Avolio B. J., Bass, B. M. Dönüşümsel liderlik, karizma ve ötesi [Metin] / B. J. Avolio, B. M. Bass // Yükselen liderlik manzaraları. - Lexington Kitapları, 1988. - S. 29-50.
7. Brotheridge C. M. Duygusal emeğin ve nomolojik ağının gözden geçirilmesi: pratik ve araştırma sonuçları [Metin] / C. M. Brotheridge / / Ergonomia IJE & HF. - 2006. - V. 28. - S. 295-309.
8. Connelly S. Karizmatik ve dönüşümcü liderlikte duyguların rolüne daha yakından bir bakış [Metin] / S. Connelly, B. Gaddis, W. Helton-Fauth // Dönüşümsel ve karizmatik liderlik, 2: Önümüzdeki yol. - NS. Louis, MO: Elsevier, 2002. S. 244-259.
9. Damen F. Liderlikte duygusal eşleşme: Lider duygusal görüntüler, takipçi olumlu etki ve takipçi Performans [Metin] / F. Damen, D. Van Knippenberg, B. Van Knippenberg // Uygulamalı Sosyal Psikoloji Dergisi. - 2008. - V. 38. - S. 868-902.
10. Diefendorff J. M. Çalışanların müşterilerle duygusal gösterimleri üzerinde organizasyonel düzeyde etki [Metin] / J. M. Diefendorff, A. S. Gabriel, G. A. Leung // Makale SIOP, Atlanta, GA'yı sundu. - 2010. - S. 227-267.
11. Friedland W. Sosyolojik bir karizma kavramı için // Sosyal güçler. 1964. Cilt 43. No. 112.
12. George J. M. Duygular ve liderlik: Duygusal zekanın rolü [Metin] / J. M. George // İnsan İlişkileri. - 2000. - V. 53. - S. 1027-1055.
13. Glassman R. Meşruiyet ve üretilmiş karizma // Sosyal araştırma. 1975. Cilt 42. No 4.
14. Hochschild A. R. Yönetilen kalp: Duygunun ticarileştirilmesi [Metin] / A. R. Hochschild // Berkeley: University of California Press, 2003.- 327 s.
15. Kahn W. A. İşyerinde kişisel katılım ve ayrılmanın psikolojik koşulları [Metin] / W. A. Kahn // Yönetim Akademisi Dergisi. - 1990. - V. 33. - S. 692-724.
16. Newcombe M. J., Ashkanasy, N. M. Liderlerin algılarında duygulanım ve duygulanım uyumunun rolü: Deneysel bir çalışma [Metin] / M. J. Newcombe, N. M. Ashkanasy // Leadership Quarterly. - 2002. - V. 13. - S. 601-614.
17. Rich B. L. İşe bağlılık: Öncüller ve iş performansı üzerindeki etkileri [Metin] / B. L. Rich, J. A. LePine, E. R. Crawford // Academy of Management Journal. - 2010. - V. 53. - S. 617-635.
18. Robert J. House, “A Theory of Charismatic Leadership”, Hunt ve Larson (ed.), Leadership: The Cutting Edge, 1976, s. 189-207
19. Schaufeli W. B. Bağlılık ve tükenmişlik ölçümü: İki örnek doğrulayıcı faktör analitik yaklaşımı [Metin] / W. B. Schaufeli, M. Salanova, V. Gonzatlez-Romat, A. B. Bakker // Mutluluk Çalışmaları Dergisi. - 2002. - V. 3. - S. 71-92.
20. Van Kleef G. A. Yakıcı duygu mu yoksa soğuk hesaplama mı? Lider duygusal gösterimlerinin takım performansı üzerindeki etkileri, takipçi epistemik motivasyonuna bağlıdır [Metin] / G. A. Van Kleef, A. C. Homan, B. Beersma, D. van Knippenberg, B. van Knippenberg, F. Damen // Academy of Management Journal. - 2009. - V. 52. - S. 562-580.
21. Weber M. Ekonomi ve toplum. Berkeley vb., 1978.
22. Willner A. Büyüleyiciler: karizmatik siyasi liderlik. - L., 1984.
23. Zhu W. Dönüşümcü liderlik ve takipçi ile takipçi özelliklerinin düzenleyici rolü [Metin] / W. Zhu, B. J. Avolio, F. O. Walumbra // Grup ve Organizasyon Yönetimi. - 2009. - V. 34. - S. 590-619.